以全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力来参与全球竞争，是印度企业成功的真正原因，也是“米塔尔/塔塔模式”的精髓所在。
2006年8月4日，米塔尔宣布收购阿塞洛。几乎是在一夜之间，一个巨无霸式的全球最大钢铁集团拔地而起。有些人也许会简单地认为，米塔尔的成功只是一桩并购行动的成功，或者是米塔尔拥有他人所未有的运气。事实上，米塔尔的成功来自其全球化的视野、思维和全球资源整整合与对接能力。一个源自新型市场的企业，以小搏大，后来居上，在主流行业取得霸主地位，这成为我倡导的新洋务战法的一个经典案例。
就在米塔尔完成收购之后不久，10月17日，印度塔塔钢铁公司提出以80亿美元收购英国克鲁斯钢铁集团；稍后克鲁斯便证实接受了塔塔的要约。这笔交易一旦达成，将缔造出另一个横跨全球的钢铁巨头，也将成为迄今为止印度本土企业在海外收购上的最大手笔。
塔塔钢铁公司是另一家通过并购行为而走出印度的企业，它被认为是印度民族工业的典范。但塔塔集团也曾一度面临困境，是国际化拯救了它。而一系列成功的跨国并购为塔塔全面走向世界奠定了坚实的基础。现在，塔塔集团年销售额的22%来自于海外市场。
在2006年前三个季度，印度公司共进行了115次海外收购，总价值74亿美元，几乎与外国公司对印度的投资额不相上下。而米塔尔和塔塔的大手笔，将印度海外投资风潮推向了顶峰。
米塔尔和塔塔的成功好像是因为并购，这只是基于表象上的判断。并购只是一种手段，以全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力来参与全球竞争，是印度企业成功的真正原因，也是“米塔尔/塔塔模式”的精髓所在。
米塔尔从来不打算放过中国市场，只不过在“全球应对全球”的米塔尔看来，中国只是它扩张计划的一部分。当米塔尔完成了在全球的霸业之后，它考虑的不再是如何将触角重新伸回中国，而是如何在中国凌驾于宝钢之上。
就在米塔尔和塔塔全球布局的时候，宝钢正在迈出布局中国的第一步；当阿塞洛—米塔尔在中国拥有了3家合资公司之后，宝钢却只想到如何在国内市场与之一争高下。这已经从全方位展示了我们在视野、思维的局限及战略与执行力上的滞后。对于阿塞洛—米塔尔来说，没有中国市场它依旧是全球第一；如果没有了中国市场，我们的宝钢又是全球第几？
两个企业相比，米塔尔没有成为印度第一却已是世界第一，奉行的是一条以全球应对全球的全球资源整合之路。而宝钢走的是一条以中国应对全球之路。这个视野和思维的差距不是战略和战术可以弥补的。视野与思维可能会成为未来颠覆行业的最重要力量。
我曾在演讲中多次强调，宝钢是我国最优秀的国企之一，也是全球炼钢效率最高的企业之一；但是宝钢也只是和国企相比非常优秀，如果它与另外更高段位的跨国公司相比，就显得略逊一筹了。20年前的宝钢就已经是“全运会冠军”了，它不但蜚声中国也蜚声国际，在全球范围内都拥有一定的发言权。可是，就在宝钢雄霸中国的时候，中国以外的市场已经被瓜分完了，新的全球霸主出现了。在扫荡了全球后，米塔尔已经打到了宝钢家门口。
米塔尔用不到十年的时间就把宝钢20年的沉淀颠覆掉了：投产20年多来，宝钢累计产钢2.07亿吨、实现销售收入8841.94亿元、利润912.55亿元，而这些数据，米塔尔用3年时间就可以实现。这就是全球第一和中国第一的差距。
与我们本土企业相比，米塔尔和塔塔等印度企业在征战全球的进程中似乎取得了更大的进展和更实在的收益，代表“印度象”真正实力的印度企业，已经在全球资源整合上走在了我们的前面。这种对比使我们清晰得看到：我们的本土企业和米塔尔、塔塔这样的企业相比，在全球视野、全球化思维、整合全球资源、使用全球人才、实现链条对链条的衔接等方面都有较大差距。印度企业的成功经验非常值得我们参考和学习。
比较中印两国企业，我们在第一轮的全球资源整合中已经输了起步。而这并不可怕。只要我们放宽眼界，认识到全球化的本质是开放自己的视野和思维，整合全球资源，使全球都为我使用，不满足于在非主流产品和非主流市场的些许成功，以全球应对全球，以全球化的思维应对全球化，我们就有可能实现真正的超越。