所谓“苏南模式”，实际上是经济学界和新闻媒介对江苏省南部农村经济和社会发展道路的一种概括。苏南主要指江苏南部的苏州、无锡、常州三市所辖的12个县（市），还包括浙江北部部分地区，这里的乡镇企业在改革开放后因持续多年的高速发展而闻名全国，1980年以来，形成了“苏南模式”。
“苏南模式”曾经模式频频被提及，理论界对“苏南模式”的历史命运也进行了非常激烈的辩论，如今则很少再有人关注苏南乡镇企业在转制后的实际经营状况了。在此情况下，笔者试图通过分析和寻找“苏南模式”在演变过程中所经历的实际病痛点，揭示出曾经是“苏南模式”下的乡镇企业发展到今天自身所固有的后遗症，以期能找出对这类企业更有效的管理之道。
笔者认为，“苏南模式”在演变过程中主要有四痛：一痛：产权模糊之痛（主要是针对企业在股权方面的问题，这里的模糊主要是指，企业的股权属于乡镇政府，但政府却不出钱，企业的股权不属于管理者，但管理者却要出钱）二痛：产品升级之痛（主要是针对企业产品升级比较困难的问题）三痛：管理瓶颈之通（主要是针对企业管理的整体水平难以再上新台阶的问题）四痛：人才匮乏之痛（主要是针对企业的管理者，为什么自己是出资人，却不能有系统的引进人才的问题）。
在这四痛当中，产权就是大脑，产品就是两只手，管理和人才是两只脚，这也是我在本论文中所要得出的主要模型：“人之形病痛模型”。此“人之形病痛模型”是特指在“苏南模式”下的乡镇企业。在这样的一个特殊的阶段里，产权成为了企业的大脑，因为他决定了企业的行为方式，这也是此模型中最特别的地方。所以说，看了“人之形病痛模型”之后，可以说，“苏南模式“在演变过程中，乡镇企业在全身都有病痛。
“苏南模式”之一痛：产权模糊之痛
一、“产权结构“的矛盾导致苏南乡镇企业增长的动力减弱
苏南乡镇企业在1990年代中期出现比较优势弱化的现象。应该首先和产权结构的模糊有直接的关系，当然也有经济环境的问题。具体表现在:当时，宏观经济环境发生了重大的变化，我国开始进入买方市场阶段。
在新的历史条件下，首先是“苏南模式”的机制优势减弱。乡镇企业在高度集中的计划经济时代形成的相对灵活的机制，在市场经济的发展过程中逐步相对僵化，滋生出一些“二国营”的现象，如干部“负盈不负亏”、职工“能进不能出”、分配“能高不能低”以及一些企业领导家长制的出现，干部职工损公肥私现象日益严重。二是政府优势丧失。乡镇企业原来享受的减免税待遇取消，同时资本形势恶化，出现了“前门（银行贷款）关小、国门（利用外资）提高、后门（横向拆借和集资）堵住”的局面。三是结构优势逐步沦为劣势。“船小好调头”，许多适应于短缺经济时代的低水平、小规模的乡镇企业，在市场竞争日趋激烈的情况下显得不相适应。这些因素导致了苏南乡镇企业增长动力的减弱。
二、“产权结构”在调整过程中的实际现象
1999年夏，学者冯曲先生在江苏江阴作调查时，当地一位居民告诉他，江阴有一家规模不小的彩印厂，据说应收帐款就达一千多万，在改制中最后以零价转让给了原经营者。稍有常识的人都能明白，能有如此数量应收帐款的企业，即使考虑了应付帐款，也绝不至于一文不值。就此事冯曲先生曾向江阴市政府一位官员询问过，他的反应有点出乎冯曲先生的意料：“你听谁讲的？绝没此事！”接着他语重心长地对冯曲先生说，“其实改制对有些经营者是不太公平的，辛辛苦苦省吃俭用使企业有了发展，最后还要掏出许多钱将企业买下来，而那些败家子经营者将厂子掏空了，最后改制时一钱不花就得到了企业”。
冯曲先生没有当面反驳对方，其实就所见所闻，类似的改制事例决不在少数。倒令冯曲先生吃惊的是，两年后他在苏州调查时，苏州市的一位官员竟差不多原封不动向他复述了类似的话。
乡镇企业改制应怎么操作？看来这不是书斋中的理论家所能简单回答的。以下是来自一位政府官员的一段话颇有代表性：“苏南的乡镇企业本来就是在不规范中发展起来的，起步就不规范。比如说“集体企业”，当初实际上就是私人打着集体的牌子建立起来的，产权怎么定？再比如前几年搞的“股份合作制”，有几家是真正的股份合作？起点和过程都不太规范，你要规范怎么改？”
他得出的结论是：“摆平就是规范，只要改制中涉及的方方面面的关系能处理好，政府不操心，银行不追债，经营者能接受，职工也挺高兴，那就是规范了。哪有什么纯理论的规范。”
所谓“摆平”，其实也就是改制操作与实施的问题。就改制本身而言，许多人认为这是一场必然到来的“生产关系适应生产力的结果”，“是不以人的意志为转移”。不能否认，许多地方限时限量的政策使得改制常常以操作顺利、减少阻力为首要目标，而不是以公正为第一原则的。这必然以现实中各方力量的对比作为改制具体操作的基础，哪一方强，那一方就获利，哪一方弱，那一方就受损。
三、“产权结构“调整后的现状
苏南乡镇企业改制工作到1999年底接近尾声，全省乡镇集体企业的改制面达92．4％，农村工业大中型企业的改制面也达到了67．3％。改制的一般情况是：大型骨干企业（资产1000万以上）和大型企业（资产500万以上）搞股份有限公司和有限责任公司；中小企业搞股份合作制和有限责任公司；小而亏的企业实行拍卖和转让，变为私营企业。
在苏州4531家已改制成公司制和股份合作制企业的总股本中，集体占44．9％，个人占31．7％，社会法人占23.4％。锡山市的股份合作制乡企中，经营者、中层干部、职工各占股份的3：3：4。苏南乡镇企业存量转股、拍卖转让、租赁经营、兼并重组、划股出售、分立破产等各种方式，盘活、转换集体的存量资产，吸引企业的干部职工入股；同时，带动个人、社会法人、外商等多元化的增量资本，初步形成投资主体多元化的新格局。
四、对乡镇企业“产权结构”进行调整的总结
在现实中，乡村政府对企业的控制力已大为减弱，一些规模较大的乡镇所属集体企业，在改制前，乡村政府对企业收入的索要，常常是一个与经营者讨价还价的过程，甚至只能听任经营者的说法。而一些创办与乡村政府不太密切的企业，乡村政府基本失去了收入的索要权。企业的实际控制权早已落入经营者的手中。
由此，改制中由经营者优势地位而出现的诸如隐藏资产、压低价格、转让给原经营者等现象就不难解释了。而作为企业的名义所有者——乡村政府在改制中，也只能作出许多让步。另外，许多企业的经营者本身就是乡村政府中的重要人物，加上乡村政府官员私人利益的原因，现实中地方政府对企业的资产的关心是有限的。而广大职工则似乎置身事外，对改制的预感往往来自其他企业的先行之举，而对改制的知悉往往是在改制之后。他们对企业的控制与管理没有多少影响力，所以对于企业改制的意见与关心常常在乡村政府考虑之外。当然，也有出现村民联合与乡村政府就乡镇企业改制进行谈判的情况，但对于九十年代苏南地区乡镇企业改制的整体情况相比，这些只能算是个别情况。
对改制中各个不同群体的行为及影响力的讨论，不能离开乡镇企业产权特征这个前提。“集体”乡镇企业的产权特征问题，是理解苏南乡镇企业发展过程中企业的实际运作和其它行为的关键，而改制中的具体操作和各方利益如何分割从根本上讲也取决于此。
但是，乡镇企业到底是怎么一回事？似乎谁也说不全，谁也说不清楚，否则也就没有后来对改制中出现问题的纷争了。事实上，在乡镇企业的创办与发展中，大部分企业都不存在明确的投资方，农民没有掏钱，经营者们没有掏钱，村、镇政府也是如此。企业所需的资金常常是通过无偿的土地投入、集体农业剩余、低廉的劳动力价格（不考虑福利与社会保障）以及地方政府出面向银行、信用社的借贷。这种状况使得有一些学者认为改制中乡镇企业的部分集体资产应量化给职工。但这一观点常被现实中的实际操作所否定。除了在改制早期的形式之一——股份合作制中摊股强行让职工掏钱买股，即所谓的“劳动与资本”相结合外，在后期的拍卖转私中，极少有让职工受益的。尽管在许多大型企业的转让中，有不少中层管理人员参股的现象，也往往并非由于过去对企业的贡献或劳动的积累，而更多的来自摆平的考虑。通过调查，我们认为，就苏南地区的乡镇企业而言，尽管政府对企业的创办、融资、土地等方面有着或多或少的作用，但现实中经营者对企业的经营和发展有着直接的影响，甚至不少集体名义下的企业就是经营者创办的。因此，经营者对企业有着实际的控制权。但是，在政治位势上的差异，使得乡村政府拥有了对企业的所有权。这种突出了地方政府的影响，又强调了经营者的作用的地方所有制决定了企业的治理结构以及改制的实施。而作为法律上规定的企业名义所有者——社区全体成员，对企业没有实际的约束力，因此对企业改制的直接影响很小，具体操作及回收资产的管理和使用权完全掌握在“代表行使职权”的乡村政府手中。在这种产权结构下，职工对企业的创办、发展与管理的作用不大，自我认同感较弱，对于最后的改制也往往只能置身事外。民众拥有企业的所有权是说不过去的。社区全体成员既不是自然人，也不是财产意义上的法人，名义上的政治组织——村民大会根本就不是一个权力机构，而且事实上在绝大多数地方根本就不存在。如果考虑到基层政府官员的道德风险问题，村民在企业改制中所能分享到的利益几乎可以不计。因此，村民们对改制中集体资产大量流失所表现出来的无能为力、容忍甚至漠然到令人吃惊的程度，是可以理解的。因为他们从来没有产生和实施过“所有者”的概念。
“苏南模式”之二痛：产品升级之痛
笔者从乡镇企业对产品升级战略时机的角度出发来阐述它的升级之痛，其实，战略时机的把握不当直接导致了后来的升级困难。
谈到战略时机的问题，我们首先来看苏南乡镇企业在最初有两个表现，可以说这两个表现就像一个人的性格，在“苏南模式”的一开始就已经客观的存在了。
首先表现为简单工业转移。许多乡镇企业通过购买城市淘汰的工业设备，生产劳动密集型产品或城市工业的配套产品。这种简单工业转移带来两个问题：一是产品档次低、技术含量少，从而市场竞争力低。在短缺经济时代，这一问题被掩盖了。一旦买方市场出现，就造成了许多企业的产品积压、滞销以至亏损。二是设备陈旧。
其次表现为工业劳动力素质低。乡镇工业企业职工基本上来自农村，文化程度不高、工业技能缺乏、自主创新能力不足。
笔者在之前有关“苏南模式”演变的综述里，曾经提到了这一模式发展的三个阶段，我这里要提的是第二个阶段即模式的发展阶段（1994-2000），这个阶段应该是苏南乡镇企业改革的机遇期但是大部分的苏南乡镇企业没有抓住这一千载难逢的机遇，最主要的原因应该还是产权结构的模糊，它从根子里影响了经营者的积极性，这是不能主动抓住机遇的最根本的原因，试想一下，当一个企业的经营者在经营一个不属于他自己的企业，而且这家企业也没有很有效的激效制度的时候，你还能指望这个经营者，竭尽全力的为这个企业服务吗。当时间的车轮驶过2000年的时候，你再想对产品进行升级的时候，已经是失去了最佳的时机了。
“苏南模式”之三痛：管理瓶颈之痛
笔者主要从两个方面来说明“苏南模式”的管理瓶颈：其一从执行管理人员即乡镇企业经理人员的构成角度，可以说他是一个内在的瓶颈。其二从这些经理人员所在的一个管理网络来说明，可以说这是一个外在瓶颈。
一、“苏南模式”管理人员的构成
大致上讲，“苏南模式”管理人员的主要来源是乡镇一级政府的中低层干部，或是在国有企业工作过的社区居民，或是有些管理经验的高中毕业生以及完成服役的军官和士兵。我们大概从这些构成中能发现一个最基本的事实，就是，管理知识及素养的缺失成了他们的致命伤。以至于他们在乡镇企业的两次改制中彻底演变为“政治型的管理者”在改制结束以后又摇身一变，变成了企业的拥有者。所以说，我们的这些管理人员，是没有办法静下心来，认真的提高自己的。总之，“苏南模式”管理人员本来在先天构成上就有缺失，最重要的在后期的发展中又没有很好的弥补自己，所以他就成了我们管理的的一个内在瓶颈。
二、“苏南模式”管理网络
这里可以用图2来说明（见下图）。
从图2中可以看出，1、企业经理并不是企业的直接控制者，企业的控制者是社区政府。2、对于土地和劳力的控制也在社区政府的控制之下。3、对于金融、技术、人力资本实际上又在国有部门、银行、税务机构的控制之下。就是因为，乡镇企业是社区政府推导的企业，企业的管理者和社区政府的管理者是交融在一起的，也就是这种交融的关系，使得管理者很难突破，通过上图我们可以发现这样的网络关系就只有在“苏南模式”下的乡镇企业才有，就连现在的国企也没有这样复杂，这就成了管理中的一个外在瓶颈。
“苏南模式”之四痛：人才匮乏之痛
一、乡镇企业人才匮乏原因
除了极少数乡镇企业能够重视人才，善于运用人才，注重人才的培养外，大多数乡镇企业人才管理状况令人堪忧，笔者再此总结主要存在的三个问题。
1.乡镇企业管理人员局限性
上文中笔者已经 阐述了“苏南模式”管理人员本身的局限性,同时他们又在很大程度上阻碍了乡镇企业组织规模的扩大。确实这种以亲缘管理为特征的管理机构，对外界是相对封闭的。其实,管理者的局限性直接导致企业人才的匮乏，这是一个最主要的因素。但管理者的局限性有是什么造成的呢,归根结底是产权的问题,就是因为产权结构的不合理,使得管理者的积极性难以从根本上解决.
2.没有建立吸引人才的激励机制
由于管理者本身的局限性所致,直接导致了他们根本不可能建立吸引人才的激励机制,没有激励机制的结果是很明显的,乡镇企业不可能吸引和留住人才,试想一下,一个没有人才的企业能走多远.
3．没有建立合理的培训机制
培训机制的缺失,直接导致了企业失去了造血功能,这样就造成了,到了2000年改制的时候,大部分已经干了十几年的企业,到这个时候却没有一个自己培养的人才,多么的令人遗憾.
二、如何解决人才匮乏的问题
首先,应该结合乡镇企业的特点,要想长期的留住人才就必须建立良好的公司文化,改制后的乡镇企业普遍在公司文化建设上多是非常缺失的,但这种问题要想在短时间内有所改观也并不现实,所以就必须从重点入手。这一重点就是:全公司上下建立起学习的氛围.短时间可能没有什么明显效果,但长时间坚持下来一定非常有效.
其次,要针对乡镇企业人才的激励和培训的机制不是很健全的特点,应该在引进人才上把握一点节奏,不能一下子引进速度太快.要一边引进一边消化,这个消化人才的过程其实就是逐步建立符合自己特色的激励和培训机制的过程。
(本文作者为长江商学院EMBA五期学员、本文摘编自其毕业论文《论“苏南模式”的演变之痛》)