IDG：全球化人力资源管理初探
日期：2005-06-29
陈梅（EMBA二期 中国计算机世界传媒集团副总裁）
■美国国际数据集团（International Data Group简称IDG），是全球最大的信息技术出版、研究、展览与高新技术风险投资公司。IDG公司也是第一家进入中国的美国技术信息服务公司，自1980年在北京创办了中美合资的《计算机世界》周报以来，IDG公司在中国合资与合作出版的与计算机、电子、通讯等有关的报纸、杂志已达10余种，并开展了广泛的会议活动和高新技术创业风险投资。
2001年以来，IDG连续4年被美国《财富》杂志评为美国前100家最适宜工作的公司之一。《财富》杂志报道说：作为一家全球化的公司，IDG的成功源于其分散化管理运营模式。作为国内IDG合资公司之一的中国计算机世界传媒集团副总裁、EMBA二期陈梅同学通过自身的工作实践，对IDG全球人力资源管理模式的成功经验及存在问题进行了深入的分析与研究。陈梅同学希望本文能为中国传媒业提供有价值的信息，帮助中国传媒业在逐步商业化和走向国际化的过程中，有效提升人力资源管理能力，从而保证在全球竞争中取胜。
传媒产业在国际化的过程中，是一个可以通过套利交易和复制交易双重获利的行业。IDG在全球的投资模式为：全资子公司、合资公司（在政策壁垒的要求下）和版权合作三种方式。为了适应传媒业和全球化发展的双重要求，IDG充分尊重文化的多元化背景，摈弃了集权化管理方式，采用了分散化经营管理的方式，并形成了非常有特色的人力资源管理模式，但也面临着一些艰巨的挑战。
人力资源管理模式面临挑战
考虑到文化背景的不同，IDG在全球各地选聘当地的优秀人才来负责当地业务的运营和管理，包括高层管理人员，并实行董事会指导下的总经理或出版人负责制，董事会负责审定年度预算和重大投资决策，日常经营管理则全部由总经理或出版人负责。总经理和出版人有独立的经营权、人事权和财权，可自行组建团队、选聘人才，也可订立各不相同的规章制度，但前提是在IDG统一的使命和目标及企业价值观之下。
以上这些全球各地的高层主管由IDG当地公司的董事会负责考核，结果每年汇总一次。目前，IDG在现行的人力资源管理方面面临的主要问题有如下几个方面：
1.接班人的问题
IDG整个企业文化无处不渗透着董事长麦格文先生个人的魅力和价值观。今年已经67岁的他，不能不考虑接班人的问题。能不能够继续传承他毕生为之奋斗的事业，会不会上演美国上个世纪末ZIFF DAVID集团因其继承人兴趣不同而使老ZIFF先生奋斗一生建立起来的、时为美国最大的IT传媒集团分崩离析的悲剧？因此接班人的问题显得尤为重要。
2.新业务的创业和奖励激励机制问题
IDG作为一家传统上以IT出版和市场研究咨询为主业的公司，当互联网大潮到来时，也同样面临着这一新兴媒体的巨大竞争。IDG目前正处在业务转型期，即由原来的单一平面媒体出版向平面\互联网\会议活动整合运作的泛媒体运作方式转变，并从原来的IT企业级应用报道领域（B2B）向消费电子领域（B2C）拓展，这一转型过程需要有新业务创业机制做保证，否则转型将可能流于表面，很难真正实现。
3.分散化管理其实也有一个资源配置的问题
IDG一方面存在资源重复配置的问题，另一方面，国际间的合作不够密切，全球化的优势发挥不够充分。这在传媒业运作顺利的时候问题不大，但当传媒业特别是IT平面媒体受到全球信息产业调整影响、出现大幅度下滑、并且竞争空前激烈甚至个别国家出现亏损时，如何更好地配置资源，实际上对于每一个媒体或每一块业务都至关重要。哪些业务应该坚持，哪些业务应该及时关掉，目前IDG还没有特别明确的标准来评判。
解决方案的可行性探讨
要想解决上述的几个问题，还是要从文化与国际商务管理与竞争的理论出发：
1.解决接班人的问题：这涉及几个方面，一是要使IDG成为一家公众公司，不以某一个人的意志为转移；第二是引入职业经理人进行全球业务的管理；第三，让更多的员工至少拥有IDG当地公司的股份，尽快将区域市场做大做强，以抵御万一集团解体可能带来的风险。
2.建立新业务创业基金：现在IDG已经初步在个别的国家和地区进行了尝试，鼓励员工创业，特别是在互联网业务和面向消费电子市场的业务方面，利用创业基金的方式可以不让既有的业务背上沉重的包袱。
3.建立老业务调整或关闭机制，从而在制度上对长期亏损的老业务及时进行调整和转型，不要因为某区域或某个产品的局部利益，损害公司的整体利益。 4.建立IDG集团内部国际合作机制：目前IDG内部设有一个全球服务支持机构：IDG GLOBAL SOLUTION，帮助IDG进行全球性客户的沟通和服务，但是由于目前它以IDG内部广告代理为主要业务的运营模式，不能满足不同国家和定位的媒体的需求，还有待于在运营模式上进一步商榷。
值得中国传媒借鉴的经验
尽管IDG的全球化人力资源管理还存在一定的问题，但对于传媒业来说，IDG探索出了一个至今为止非常成功的全球化、跨文化的人力资源管理与员工激励机制，非常值得中国的传媒企业学习和借鉴。
首先，是其依靠本地化管理的模式，充分尊重当地文化的背景和资源，使得传媒这一知识密集型的劳动能最大限度地发挥效能。试想，我们中国的传媒许多到了国外还是依靠自己国人去管理，很难与当地的文化相融合；
其次，是其目标管理、预算牵引、会计师事务所审计的科学管理模式，使出版人能像企业家一样实现自己的梦想，极大地发挥他们的积极性和创造性；
第三，是其尊重知识劳动、尊重人才的企业文化。传媒领域激烈的人才竞争和巨大的经营压力，使得企业不能仅仅靠提高薪酬这一条路，而要更多地靠尊重员工的个人价值和鼓励创新、鼓励创业来激励员工潜力的释放，并留住优秀的员工。