天泰的战略是什么？
天泰集团从偶然涉足地产到如神农般遍尝地产“百草”，以机会土地为导向，依赖政府机缘，拿到何种土地开发何种项目。但是，在未能找到更多、更合适的社会资源支持的情况下，天泰集团又将建筑设计、销售代理、装饰设计、物业管理、教育配套等原本社会化经营项目统统自己做，一批地产链条上的子公司应运而生。其中包括高尔夫项目，原本为占地拉动其升值，但因政策变化，不得不以每年高额赔本为代价艰苦经营，并将旅游度假、娱乐疗养等加入，最终形成综合性极强、专业化水平要求极高的大型项目。为规避风险，天泰不得不将资金投到不同的“篮子”，并涉足保健饮品、网络和橡胶行业。天泰集团的多元化经营模式由此产生。
回首多元化的天泰，像许多中国民营企业一样，很难简单明了地概括出自己的战略，期间也不曾专门提炼明确的战略作为指导，因而有说法是“没有战略就是天泰的战略”。以机会为导向、实施同领域多元化和不同领域多元化就是现在的天泰战略。以天泰的管理能力、企业团队、品牌运营和企业文化的塑造，我们是一家非常训练有素的企业，但是，与本地、外地优秀的地产同行相比，天泰为什么资产规模不是很大？为什么土地规范后、资金链条跟不上我们的扩张要求？为什么地产业务线太短、不能很好地与较长的品牌线匹配？为什么诞生仅仅只有五年的海信地产，用了两年的时间就能远远超过我们，成为青岛和山东地产老大？
由于涉足行业的不同以及同行业内产品的多元化，天泰的客户也多元分布在社会各个阶层，很难清楚界定特定客户群。地产业务以土地种类确定客户群，以提供不同建筑产品满足客户对居住、生活和工作的不同价值需求。因此，天泰从研发设计、工程、采购、销售、物业管理到售后服务，各级人员既要面对那些住在山谷、海滨豪华住宅的高端客户，又要不断改换头脑频道去应对来自旧城改造区域的工薪一族，当然更有大量中产层面的复杂客户群体，所以，大家体会到要满足不同客户需求，用这一套管理系统几乎不可能把日益细分的目标客户的每种产品都做精、做深、做透、做最好。当然我们还要面对来自高尔夫、旅游、教育和保健饮品产业的各类客户，而为他们创造价值的方式与地产业务又完全不同。总之，我们的客户是多元的，我们为客户创造的价值也因此呈现为多元化。
既然如此，下一个十年，天泰集团应怎么走？
2004年6月，在天泰集团十年大庆之时我们第一次开始系统提炼和预测企业未来的战略，结合现状综合考虑企业的资源和能力，最终确定天泰的战略——“两条腿走一条路”。所谓“两条腿”分别指：房地产开发（包括各类项目开发）为“一条腿”，与房地产相关的衍生产业（包括房产租赁、商业经营、地产配套业务、高尔夫、教育、旅游和保健饮品等）经营为“一条腿”，“一条路”就是房地产道路。根据天泰战略，在学习万科和国内多家地产企业的基础上，我们开始了有史以来最大规模的组织架构调整，目前正在进行当中，结果尚有待时间和实践检验，但这仍是个多元化战略。
学以致用：我的思考和建议
我非常荣幸来到长江商学院学习曾博士和阎博士的课程，尤其是拜读了曾博士的《略胜一筹》一书，从自己所处的副总裁职业高度来看我们的企业，才如梦方醒——天泰“两条腿走一条路”的新战略值得商榷。
假如说十年来天泰的生存与成功是得益于所谓“没有战略”的多元化，不如说是不完全成熟的中国市场经济催化出大量机会造就了天泰，能够抓住时机并且与很多成功的中国民营企业一样，天泰集团拥有一个善于学习、善于管理、善于创新的优秀领导人，正如员工称赞“天泰的核心竞争力就是董事长”一样，应当说这是解决生存并长期活着的重要的第一步。但是，经过一个本命轮回的中国地产业，今天已很少有“以小博大、概念风行、赢家通吃”的神话了。政府规范、市场成熟、客户理性、对手强大、竞争惨烈，环境发生根本大逆转，无论土地“招牌挂”，还是政府招商，惟有资本是硬道理，企业间竞争演变为资本实力的较量。天泰作为山东最早的全装修住宅开发商，在此细分市场开发的项目赢得大量资金回报，至今仍是我们最大最主要利润来源，而且在品牌线上赢得头彩份额，口碑极佳，但我们没有将其形成战略而保持，反在其他项目和其他领域大举投资而沉淀资金，大大稀释、摊薄了投资能力，以至于天泰在青岛两年来未竞得土地而无新项目，不得不远走地价相对低廉的周边城市开发，而将青岛市场拱手让给专注全装修住宅开发战略的海信地产：两年来其已在青岛开发22个项目，今年开发量达80万平方米，超过我们十年总和。
我们落后了。抛开一切“假如”看“现实”，根本原因在于天泰人选择了“机会导向发展模式”，没有把最擅长的全装修住宅领域做精、做透、更没有做强——没有将此确定为战略。只希望通过多元化做大来规避风险，其实恰恰忽略专业化发展战略，导致赚的钱不断投向赢利点模糊或赢利模式不清的领域，天泰的优势不能快速建立，资源与能力过于泛化导致无法形成核心能力，回报自然成为瓶颈，风险反而凸现。但在房地产主业，我们却逐步失去曾经领跑的市场份额。天泰在开发方面的“一条腿”有优势，但经营方面“一条腿”小儿麻痹，先天不足，怎能保证我们走直这一条路呢？况且此时外部环境，从政府到国内外竞争对手、到市场全都发生了巨大变化，青岛乃至山东变成中外地产大鳄竞相争夺的大市场，仅今年就有万科、顺驰、鲁能、中远、长江实业等同步进入青岛全境开发地产。由此可见，天泰“两条腿走一条路”的新战略仍然过于泛化多元，没有把握自己竞争优势形成专业化战略，很难实现做强的目标，不做强又怎能做大？
事实上，十年来我们已经首次没有完成董事会既定的年度目标。因此，我们试图通过大规模组织架构调整、强化各级执行力、增加企业文化中的经营思想、不断试用新管理手段来提高赢利能力，更寄希望于引进资本运营高级人才或是中介机构，用资本运作方式解决目前资金短缺的矛盾，但是，我们惟独没有深入仔细地研究和探讨天泰的战略本身是否有问题，缺乏从企业愿景、目标入手，量化研究外部特定环境，科学评估企业自身能力与资源，甚至不能正视资本正被大量边缘投资占据的现实，我分析这就是问题根源所在。
所以，我认为首要解决之道在于，天泰集团应研究“两条腿”多元战略，大舍方可大得，选择专业化发展战略——专注地产开发领域，专一的全装修住宅产品，专业技能做深做透。 所以天泰当前的焦点问题在于重新审视既定“两条腿走一条路”战略，逐步摆脱“机会导向”的生存思路，向“战略导向”的企业发展之道转变。集中所有优势资源和能力，确定以全装修住宅为核心产品的房地产专业化发展战略，紧跟中国城市化进程的基本国策，从最熟悉的青岛和山东二、三线城市开始大力开拓市场，逐步进军周边省份二、三线城市，在自己最擅长的领域发挥天泰的创新、管理优势，让所有天泰人从上至最高决策者、下及一线员工，都清晰地知道自己应做什么、怎么做，都清晰地知道自己的客户在哪里，都清晰地知道我们为客户创造怎样的价值，所以，我们梦寐以求的“文化落地”、“执行落地”、“服务落地”、“质量落地”、“研发落地”等等悬空问题，都才会在“战略落地”之后逐一解决并落地执行。所以，核心在于把我们的战略做到独特差异化、清晰明了化和简单全员化。总之，我认为，重新科学审视和确定战略，是天泰最高决策层当前最重要选择之道。
但我也深深地知道，“大舍大得”道理虽简单，但要让董事会做出如此重大的战略抉择，是何等痛苦！何等困难！每项投资凝结了多少天泰人日日夜夜的心血啊！取舍之痛，犹如母亲孕育新生命，不亲身经历、不遭受巨大损伤，不在一线艰苦卓绝奋斗，又怎知凤凰涅磐、浴火重生？
我在公司已经与大家分享了我在长江的学习成果——这在天泰引发轩然大波：我们在激烈争论，我们在思考，我们在反思，我们更在痛苦取舍。尽管还没有形成最终结果，但毕竟我们重视战略了！更在深深思索！“学以致用、经世济民”的长江校训让我们业已极大受益！感谢长江！感谢曾博士和阎博士！
谨以“取舍之痛”，献给我热爱的企业——天泰！
■天泰集团简介
天泰集团是一家以房地产开发为主业，同时涉及房地产经营、高尔夫球场开发与经营、旅游产业、教育产业和保健品产业的多元化民营股份制企业，总部位于青岛。1994年成立至今十年，累计开发完成建筑面积74万平方米，净资产6亿元人民币，产品涉及高中低档住宅、别墅、写字楼和商业综合设施、高尔夫、滑雪场、温泉旅馆、幼儿园、学校等，产销“饮乐多”活性乳酸菌饮品。尽管与同行相比，天泰集团的房地产开发量与资产规模有限，但天泰的创新和品牌运营能力较强，在地产业率先注册“天泰”牌建筑商标，获青岛市和山东省著名商标，并获“中国地产名企”、“中国地产名盘”和“中国地产十大风云人物”等称号，这对前十年发展起到巨大推动作用。董事长王若雄先生总结以业务线、管理线、品牌线和企业文化圆为要素的“三线一圆”管理理论，指导天泰十年来长足发展。