大背景
全球市场正在以史无前例的速度进一步一体化。与此相关的两个非常重要的现象值得我们关注：一是顶级的跨国公司已经具备了整合全球资源的能力，并一步步地从传统意义上的跨国公司转型成新型的商业机构：即以全球应对全球的全球资源整合型企业。如IBM, GE等。另外一个是，主流市场（即欧美日等发达国家和地区的市场）的主流行业（即跨国公司志在必得的, 具有行业规模大，附加值高特点的行业）基本上是“名花有主”。这意味着在新的全球经济形势下，中国民族企业在主流市场和主流行业取得实质性的突破，将面临巨大的挑战。
同时，全球一体化给中国企业参与全球竞争的准备时间可能会非常有限。全球竞争留给我们企业准备的时间不会有欧洲企业的400多年，美国企业的200多年，和日本企业的100多年。现实的挑战是，不管起步早晚，都要和跨国公司同台竞技。而且，目前全球最强大的国家美国不仅不会像当年扶持日本和韩国一样扶持中国，反而有可能在许多主流市场和行业打压中国企业的崛起。这无疑更进一步加大了中国民族企业在主流行业崛起的难度。
我们民族企业起步晚，基础比较差，资本和人才储备不足，匮乏在主流市场竞争与合作的“阵地战”经验; 而且，我们大多数的本土企业目前尚局限于“以中国应对全球”的思维定势。本土企业要达到真正具备整合全球资源的能力，可能还要一个历练的过程。在”中国威胁论”甚嚣尘上的国际环境中，中国民族企业要在比较短的时间内跻身于世界主流行业，需要有颠覆式的新思维和新战法。也唯有实现民族企业在主流行业主流市场的“面”的突破，中国经济才会由大变强，中产阶级才有可能成为我国社会和经济的中坚，从而奠定和谐社会的经济基础。
本土企业在全球资源整合中的实践和所面临的困境
近几年来，民族企业的全球意识已经开始觉醒，部分民族企业在应对全球化方面已经迈出了可贵的第一步，作出了有益的探索，积累了宝贵的经验。但目前整体进程缓慢，步履艰难。
以TCL集团为例，以TCL集团为例，，自2004年并购法国汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特公司手机业务以来，作为优秀本土企业之一的TCL集团开始了全球化运营。但两年多来，TCL集团彩电与手机业务的全球整合过程十分艰难：欧洲彩电业务去年亏损高达25.96 亿元；北美市场虽然止亏，但利润微薄。最近，TCL集团（000100.SZ）发布了2006年年报：亏损19.32亿元。
再来看看联想集团的实践。联想集团2005年并购IBM全球PC业务后，成为一家全球运营公司。但根据市场研究机构Gartner发布的数据，2007年第一季度，宏基（6.8%）超越联想（6.3%）成为全球第三大PC制造商；而且在北美市场，受到来自惠普和戴尔的强大竞争，市场状况堪忧。目前联想集团的主要盈利阵地依然是中国本土市场。在实施海外并购后，在消化与整合全球业务方面，无论是TCL还是联想集团所耗费的资源已超过收购前的预测；无论是李东生还是杨元庆，所面临的挑战都比并购前想象的要复杂。
我们再看一下华为的全球化之路。在全球经营方面，华为是中国民族企业的一面旗帜，华为在核心技术研发方面取得了较大突破。但目前，华为的海外市场依然局于亚非拉等非主流市场，至今仍未能成为欧美日等主流市场中真正有影响力的竞争者。
众所周知，主流行业与主流市场的交叉部分是跨国公司利润及现金流来源的重中之重，也是跨国公司之间竞争的焦点，跨国公司目前的精锐部队还是部署在主流市场。要想切入这一重兵布防的兵家必争之地，需要本土企业从整体上具备较强的系统整合和系统战能力，其难度和复杂程度远超过对核心技术的掌控。
因此，尽管联想、TCL和华为等优秀民族企业在中国本土市场表现相当优秀，但由于匮乏全球企业运作经验，特别是缺少在发达国家（地区）主流市场参与“阵地战”竞争的管理队伍、人才与经验，即使象华为这样掌握一定核心技术的中国优秀本土企业，在应对全球化的征途上，依然是举步维艰。。
以上的举例都是本土的民营企业。我们再来看一下本土的国企实践“以我为主”全球资源整合策略的可行性。目前中国在经济资源配置方面，国有企业依然掌握着国家的大量核心资源，这包括资本、政策、科技及管理人才等等。而在全球市场，特别是发达国家，“国”字头不仅不是金字招牌，有时还会有负面的形象；第二，国企有自身的的体制问题，管理理念模式也相对落后，同时，目前“中国威胁论”有相当的市场，国企的对外并购和扩张虽然很多时候是商业行为，但很容易被将其与中国国家利益挂钩与“中国威胁论”联系在一起，前年，中海油竞购美国优尼科公司(Unocal)未果，就是很好的例证。并购优尼科公司对中海油来讲，是一个商业行为，但由于它的国企背景，美国国会还是以“中国威胁论”的借口将其拒之门外。事实上，欧美国家从政府到企业界，特别是政府，对中国国企的海外扩张一直是高度的戒备。所以，将国有企业作为全球资源整合的主力军可能会遇到更多的障碍，难度较之民企可能会更大。
“新洋务战略”
在这样的背景和形势下，我以为，我们需要从新的视角，颠覆式的思维，来探讨民族企业跻身全球主流行业和主流市场的竞争策略。
民族企业目前在跻身主流市场和主流行业所遇到的困难，原因有很多。如竞争对手非常强大，非商业因素等等。但我认为，目前我们本土企业全球资源整合的策略和实践，基本囿于“以我为主”，“走出去”的传统思路和战法，是目前困境的一个重要原因。国企业要超越“以我为主”，“走出去”的传统思路策略，代之以“以全球资源应对全球”，并提出了“新洋务战略”。“新洋务战略”的核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。也就是以建立全球资源整合型企业这样的视野，重新分析本土企业的机遇与挑战，并在此基础之上对本土企业进行定位，创新的，甚至是颠覆性地发现本土企业撬动世界主流市场的杠杆。
“新洋务战略”中一个重要的思路是参股顶级跨国公司，其战略价值表现在以下三方面。
首先，借力打力，以全球应对全球。正如我们所看到的那样，民族企业“以我为主”的全球资源整合策略直接参与全球竞争的难度较大，特别是本土企业在主流市场的管理与经验、吸引高端管理人才与管理全球营运企业的整体能力等方面和行业中的顶级企业相比差距较大。同时，在全球化的今天，没有哪个国家、哪个企业可以说自己是在所有方面都是最优秀的。越来越多的跨国公司已经形成全球资源整合的能力，这无疑会给刚刚参与全球资源整合的本土企业带来的巨大的压力与挑战。就中国企业而言，参股跨国公司（而不是收购），可以比较现实地解决本土企业在整合全球资源中（尤其是在主流市场开展“阵地战”）的一系列难题。借助跨国公司管理经验、人才、市场渠道、品牌，技术、知识产权等各种资源，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入主流市场和主流行业。同样重要的是，发达国家拥有较为完善公司治理机制与市场监管体系。参股跨国公司，借发达国家法律与法规及成熟的监管体系，即使民族企业不实质性地介入参股公司的管理，其作为股东的权益也可以得到基本的保证。
其次，平等、和谐发展。参股策略（或交叉持股）可以建立中国企业与跨国公司的长期利益共同体。通过成为跨国公司的股东与战略投资者，本土企业与顶级的跨国公司在全球范围内结成统一利益体，真正形成“你中有我、我中有你”的格局，不但可以使民族企业分享全球市场、赢取较高投资收益，还可能会有助于降低“中国威胁论”影响，为中国经济发展创造更好的外部环境。参股策略要求中国企业在全球市场具有做“爷”的勇气和胆识，依靠参股策略实现跨国公司真正的平起平坐，分享全球市场。在参股或交叉持股以后，外资才更有可能有动力和诚心来帮助本土企业提高管理水平。
最后，培养一批具有全球视野的企业家群体。参股跨国公司可大大提升中国企业家的全球思维与意识，为中国商界培养一批具有全球视野的企业家群体提供一个较好的历练平台，有利于带动中国本土企业的再全球主流行业的整体崛起。此外，新洋务战略有助于企业家舍弃“小我”建立“大我”的思维境界，这对于培养企业家的社会责任感和商业哲学观，拓宽全球化经营内涵，均有现实的实践意义。
当然，本土企业运用“新洋务战略”参股顶级跨国公司，前提条件之一是本土企业要找到撬动世界而吸引顶级跨国公司相互参股的“杠杆”，以实现与“豪门联姻”。就现状而言，民族企业至少可借助于以下三个杠杆。
第一，在国内订单占全球订单比较大的行业，运用下游市场订单的配置权与影响力，实现对上游企业在全球行业座次的重新排定。我们注意到，随着中国“十一五”发展规划进入正式实施阶段。未来五年中国在诸多行业的大额订单在全球占有很大的比重，如发电设备、电网改造、西气东输、轨道机车，铁路、机场与港口建设等。以“新洋务战略”的视野来看，这些行业涉及到的巨额订单都是民族企业撬动世界、实现通过产业下游订单配置来颠覆上游企业座次的一个重要杠杆。这是近年来一直提倡的“市场换股权”的战法。
“市场换股权”策略要求借用下游订单的力量来促使中国民族企业持股甚至控股上游顶级跨国公司，实现全球合资而非在中国合资。行业排名第二、第三的跨国企业最有可能成为民族企业的全球合资伙伴，而行业排名第一的企业通常会希望“独步全球”，和民族企业合作的可能性不大。一方面，排名行业第二或第三的企业有成为全球领先者的强大愿望。但依靠其自身力量超越行业领导者并非易事，这给了民族企业与其全球合资的机会。从这个角度来说，我们尽量不要把行业领导者引入国内市场（除非这个行业老大愿意和我们全球合资）， 这样可以加强本土企业在行业第二或第三在全球合资的讨价还价能力。市场换股权的精髓是全球应对全球和链条对链条竞争的一个组合拳。当然，（下游）市场换（上游）股权的战法比较适合于本土订单较大，管制度较高而政府在订单发配上有重大影响力的行业，其实施需要政府和企业的配合与协作，尤其是政府在订单配置上的影响力及在产业税收等方面的配套政策。
第二，电信、银行等服务型企业，可借助利用现有的高市值以换股方式，与行业中的顶尖跨国公司通过交叉持股而形成利益共同体，分享全球市场的收益。现阶段，随着经济持续增长与人均GDP不断提高，中国服务业与本土服务公司将在未来几年呈现快速发展趋势。一方面，现有中国服务业市场已经促使中国移动、中国银行、工商银行、中国人寿等本土服务型企业跻身“全球500强”；另一方面，从发达国家市场发展来看，服务业已成为GDP主要组成部分。去年，美国服务业产值占GDP比重已经达到80%，欧洲为60%以上，印度为51.2%，而中国大约为40%。这意味着中国服务业市场在未来会有很大发展空间。
由于服务型行业往往与一国语言宗教历史习惯等文化有着较强内在联系，国外企业进入后将面临较为突出的本土化问题。这一方面决定在许多服务业领域，庞大的中国市场尚可支撑相应中国企业在一定时期内取得良好的增长。但另一方面，跨国公司不甘落后，它们会想尽一切办法挤进中国服务业市场。我们注意到，众多跨国公司已通过参股方式进入相关行业中国公司。例如，在2006年12月中国金融市场按照WTO规则全面开放前，各外资银行借助IPO、股权转让等各种途径，参股中国各级银行。比如，高盛、安联和美国运通参股工商银行，新加坡淡马锡、美洲银行参股建设银行等。目前，花旗、汇丰、高盛、荷兰银行、GE金融等20多家全球主要金融机构均已借助参股中资银行曲线进入中国市场，一场中国金融服务业市场的外资“暗战”已经上演。
一些中国本土服务型公司在公司市值已经在世界上名列前茅。在美国《Forbes》杂志评选出的“2007全球领先企业榜”中，中国移动（0941.HK）、中国银行（3988.HK、601988.SH）、工商银行（1398.HK、601398.SH）、中国人寿（2628.HK、601628.SH）等中国公司的市值均位列全球行业前茅。特别是中国移动，在去年超越英国沃达丰（Vodafone）成为全球最大移动通信公司，目前市值已接近1.5万亿港元。这些，都使中国大型服务型公司与同行的顶尖跨国公司换股成为可能。事实上，交叉持股已是全球服务业快速发展的一个特点。
此外，客观而言，中国服务型企业目前的管理水平依然较低。与跨国公司换股形成交叉持股的利益共同体，将有利于中国服务企业拓展服务视野，提高内部管理能力与效率，以一步提升在国内及全球市场的服务水平与竞争力。
第三，中国高达1.2万亿美元外汇储备， 也是本土企业撬动世界的一个重要杠杆。一直以来，中国高额外汇储备主要投资于美国国债，但较低收益率与单一投资结构，并不利于中国经济用好、管好外汇。但碍于匮乏全球投资经验，中国政府亦难采用多元化外汇投资策略不久前，美国黑石集团（Blackstone Group）对外宣布，中国国家外汇投资公司将在黑石集团IPO时斥资30亿美元购买不到10%股权，以此成为“基石投资者”（以禁售期换取优先认股权的投资者）。黑石集团是一家全球性私人投资和咨询公司，旗下管理的资产达884亿美元，核心业务包括私人股权投资、私人房地产投资、企业债投资等。
从本质上讲，用外汇认购黑石集团IPO新股，与新洋务战略所提出的参股跨国公司策略如出一辙。参股美国黑石集团，借助其丰富的全球投资经验与资源，不仅可以促进外汇投资多元化，降低中国政府直接投资的风险和外部整治压力。更可以与黑石集团一道，共同赢取全球资源，分享专业化全球化投资收益。
同时要指出的一点是，目前中国企业积极参与全球资源整合，参股跨国公司离不开政府的政策配合及强大的资本支撑。如果政府和本土企业联手将本土市场的巨额订单、服务业企业的高市值，高额外汇储备一并看作民族企业推进全球化战略的重要支点，从并购融资和配套的扶植和支持性政策，无疑会大大增加本土企业成功突破主流行业的机率。