复星国际的董事会包括四位创始人郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟。丁国其、秦学堂、吴平作为执行董事，非执行董事为刘本仁。复星国际主席及行政总裁由郭广昌兼任。董事会负责公司的所有重要事项，包括批准及监管所有政策、整体策略及预算、内控及风险管理制度、重大交易、财务信息、委任董事及其他重要的财务及营运事务。董事会下属薪酬委员会和管理委员会。复星集团公司治理一项重要的制度就是“授权制度”，授权的核心是界定外延，即规定不能做什么，对各个职务设定“红线”，在“红线”范围内可以发挥权力，一旦超越“红线”则会受到相应惩处。同时，集团非常注重风险控制，从投资、管理、决策、融资等各个方面做出严格规定最大的降低风险，同时开展各种定期及不定期审计来保证对子公司的控制。
复星集团现有六大产业板块，分别由不同的子公司经营。其中医药板块控股复星医药。房地产方面是复地为子公司，钢铁方面集团控股公司有南钢联合、建龙集团和宁波钢铁。其中南钢联合又持有南钢股份64.4%的股份。矿业板块的控股公司有海南矿业、金安矿业、华夏矿业、山焦五磷和招金矿业。零售板块集团的控股公司是豫园商城。金融服务和战略板块有德邦证券25.4%和永安保险14.6%的股份。复星集团的战略建立在“中国人口红利”、“全球产业转移”两大模型之上。通过对中国人口数量的增长及特征进行分析，对目标人群在不同时期的生活、事业发展需求为依据，制定各个板块的发展战略。其战略为：优化管理推动已有企业的持续上升，带来内升势增长抓住资产价值重估的机会；参与行业整合，追求协同增长；加强对金融服务、矿业的投资 ，寻求短期效益和长期效益的平衡，带来新的增长。通过对其核心竞争力的加强，复星集团近年来快速成长。
2003年湖南有线尝试推出“超级男声”时，效果一般，但在2007年湖南卫视与天娱公司合作推出“超级女声”却掀起一股席卷中国电视娱乐市场的风暴。从某种意义上讲，“超级女声”的成功应归结于天娱公司在背后的运作。天娱通过造流行之势、借流行之势、转而运流行之势，根据受众的反馈与市场的反映，在“超级女声”节目内容和运作模式上不断翻新，走个性发展的品牌道路，同时也不断定义引领新的流行，合理利用大众媒体，才使“超级女声”成为品牌成功的经典。本案例通过介绍天娱传媒运作“超级女声”节目的始末，告诉读者如何从一个名不见经传的小公司突破重重障碍，通过对市场的准确把握创造出一种全新的商业模式，在中国娱乐市场取得巨大成功的故事。
港湾网络于2000年创建，之后由华为的代理商逐渐转变为其竞争对手，其间不断发展壮大，销售额连年高速增长，并于2003年达到10亿元，同时获得了1.16亿美元的风险投资。然而自创办起仅仅六年时间便被行业巨头华为收购。面对此种情况，我们不禁思考，面对行业中处于领先地位的竞争者，中小企业怎样才能找到生存的立足点，在行业内取得一席之地，乃至进一步发展壮大，实现对领先者的超越？本案例通过描述港湾网络建立始末，分析成功要素，介绍各种重大事件及创始人给以上问题提供一些解答的思路。
2008年1月31日，距离必和必拓向力拓提出正式的收购要约截止期还有四天之际，中国铝业公司在伦敦证券交易所发布公告宣布，通过其新加坡全资子公司SPPL，联合美国铝业公司（Alcoa）共斥资140.5亿元收购力拓英国有限公司（Rio Tinto plc）12%的股份，使中铝一跃成为力拓第一大股东。
面对无法阻挡的全球化趋势和进程，基础金属行业的竞争已从企业层面上升为整个产业链。中国基础金属企业要想更好的参与到全球化竞争，必须既要与国际矿业巨头和铝业巨头进行全面的“链条对链条的竞争”，又要具有“全球应对全球”的经营理念。中国铝业联合国际矿业巨头和铝业巨头形成“你中有我，我中有你”的局面能更好和更有效的使中国铝业参与到全球化的“链条对链条的竞争”。
美特斯邦威在非核心业务环节采用外包的供应链模式，其在业内首推“虚拟经营”，采用生产和物流外包，特许加盟和直营结合，产品设计和品牌建设全部自控的供应链模式。通过生产外包控制了经营成本，通过特许加盟降低了经营风险，实现了轻资产模式下的快速扩张。而雅戈尔公司则全力打造纺织服装业垂直产业链，目前已经形成从印染染整、色织布、毛纺到服装制造再到物流、流通的完整产业链。其产业链的完善提高了公司在面料质量控制和供应链管理方面的能力，为技术升级和渠道升级打下基础。本文试图展开对两个公司商业模式的对比，从设计、生产、制造、销售等环节分析其各自特点，以进一步探讨两种商业模式在纺织服装行业内的差别。
如今在大家看来，携程的业务模式也许并不陌生，超过70%的网民曾经使用过类似携程的网站进行酒店或机票的预订业务。简单来说，携程依托于传统的旅游业，同时也在最大的范围内借助于互联网，扮演着类似于“中介机构”的角色，一只手掌控着全国上千万会员客户，另一只手，则与国内外数万家酒店、几乎所有的航空公司紧密相连。携程的业务以酒店、机票预订为主，是酒店和航空公司的“渠道商”，它与酒店和航空公司签订合作协议；然后，通过服务手册及网站向公众发布相关信息；再由呼叫中心和网站接受旅客预订；最后，经确认的预订信息被传给酒店或者机票代理机构。携程则凭借以上服务向酒店或者机票代理机构收取费用。
本文试图向大家展开一幅比较完整的携程发展画面，从其管理、资金、业务、销售等几个角度描述它的成长历程。
当龙兴元在2001年5月成为陕西秦川机械发展股份有限公司（000837.SZ，以下简称“秦川发展”）董事长时，秦川发展正处在公司发展的十字路口：核心产品磨齿机的国内市场已占有率超过75%，但公司销售收入仅为1.6亿元。自身的技术实力和制造工艺，难以达到全球市场竞争要求。龙兴元提出了一个大胆的构想，以加速推动秦川发展的变革：秦川发展只有通过向外寻找资源，才可能有所突破。走出去是个方向，面对国际机床“大鳄”纷纷抢摊中国市场，我们惟有通过跨国并购，充分利用国外同行的技术、渠道、品牌等多方面优势，才能拉住客户，赢得市场，才能真正做强、做大。
2003年11月，秦川发展收购了拥有80多年历史的联合美国工业公司（UAI），进入跨越式发展阶段。通过整合UAI公司独特的“四拉合一”核心技术、海外市场渠道及品牌等资源，秦川发展主营业务收入与净利润快速增长，海外市场控制力得到增强。2007年，秦川发展经营收入达到8.47亿元，较2002年增长141.3%。本案例回顾了秦川发展2003年的海外收购的全过程。从中，我们可以看到龙兴元变革求新的思辨过程及其在实践中的商业价值。
长沙中联重工科技发展股份有限公司（以下简称“中联重科”）是中国工程机械行业的龙头企业。在全球工程机械行业权威杂志《建筑机械》2007年度“世界工程机械制造商50强”排行榜上，中联重科名列第28位。与大多数中国工程机械制造企业“内涵式”发展模式不同，中联重科看重“外延式扩张”的市场效应。2008年6月25日，中联重科发布公告称：公司联合其战略投资者，斥资2.71亿欧元，获得了全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司100%的股权。各界对这次海外并购随之而来的分歧，以及本身并不牢固的资本市场，让停牌2个月的中联重科出现了4个跌停……但不可否认，中联重科成功收购CIFA后，坐上了中国混凝土机械制的头把交椅，也进一步拉近了与全球混凝土机械之王普茨迈斯特之间的距离。在全球工程机械行业现有产业竞争格局之中，中联重科的商业模式意为几何呢？
自2000年以来，塔塔集团通过一系列海外资本运作，迅速发展为全球主流市场中具有一定影响力的跨国公司。在许多行业，塔塔集团已成为细分市场的领导者。塔塔集团海外收入占总收入的比重，从1991年的5%增长至2005财年的30%，预期在2008财年将有一半以上收入来自海外市场。塔塔集团计划在，在未来几年投资300亿美元用于海外收购，提升集团在钢铁、汽车、电信、电力、化工等行业的全球竞争。
美克集团的商业模式是，围绕产业价值链不断拓展自身业务范围；充分整合全球资源来提升自身的产业链控制力；在征服海外市场后，以“美克·美家”品牌和连锁经营模式为消费者提供一站式家居解决方案，成为中国端家具市场内中高端家居产品供应商与服务商。本案例旨在说明美克集团在中国家具产业中独树一帜的商业模式，以及冯东明是如何将自己艺术的气质和人文精神赋予企业之中，造就了企业面对复杂全球市场，却有万物为我所用的大气和自信。
两家公司的创始人，无锡尚德施正荣和江西赛维彭晓峰背景各异，后者还是光伏产业内纯粹的“门外汉”，但在企业运作方面，他们却展示出非凡的能力。施正荣与彭晓峰的全球视野让两家公司从一开始就抓住了全球光伏产业竞争本质，并较为成功的在全球光伏产业竞争中取得赢得主流地位。施正荣和彭晓峰是中国第三代企业家中的代表，本案例旨在说明，他们是如何做到这一点的。
在中国轿车工业追逐“自主”的梦想世界里，“荣威”被上汽集团寄予厚望——“荣威”不会成为第二个“桑塔纳”。本案例分析了上汽集团从“市场换技术”到“市场换股权”的思维转变，并旨在说明，在中国轿车行业依靠“独立自主”精神建立自主品牌的道路上，上汽集团思维转变的价值更加深远。
联想集团创始人柳传志先生是第一代中国企业家中的优秀代表。现在，业内外人士都在关注，杨元庆及其领导的新联想能否在全球化舞台上大有可为，成为第三代中国企业家的优秀代表。本案例探究了联想集团“全球资源配置”业务模式，它究竟给联想究竟带来了什么变化，又意味几何？我们的研究将从PC产业竞争本质入手，它具有很强的代表性，为我们提供了一个看待行业竞争的基本思路。
本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。
1999年6月，37岁的王明辉调任云南白药总经理。他的任务是，为公司找到新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。这话听起来有些离谱，要知道，“云南白药”可是拥有百年历史的国家级中药保护品种，要在它的保密配方上搞创新，几乎是不可能的事情。况且，离开了“白药”优势，王明辉的任何创新都可能要面对十分激烈的市场竞争，还会引起公司内部管理动荡。对于任何一家寻求变革的企业而言，这可是件“危险”的事情。