提升企业“复原力”,才能稳定军心应对危机 | 长江商学院无界学堂
2020-02-25

编者按

战“疫”时刻,企业家们面临生存和团队信心的双重考验,面临这样的困境,企业家们做了哪些动作?是否有效地解决了企业危机?

回顾长江商学院无界课堂第一讲,重点都在这篇文章里!




无界课堂第二讲预告




《危机中求生存与发展》
2月21日(本周五)14:00开讲

 

全文导读

24小时高效战“疫”调研,长江商学院结论如何?

因开工首日裁员火了的新潮传媒,有什么危机应对策略?

餐饮业受疫情影响严重,香天下火锅怎样开源节流?

在危机中留住核心员工,汇思对企业文化有何思考?

     *以下为课堂内容节选:

 

01 开工抉择:生存与信心的博弈


 

 主讲人 

张晓萌教授

长江商学院副院长 

马里兰大学史密斯商学院博士 

长江商学院组织行为学副教授 

领导力与激励研究中心主任 

CEO项目和接力长江项目学术主任

 

 24小时战“疫”调研 

今天直播的主题围绕一个点:战“疫”时期的开工抉择:生存与信心的博弈。之所以选择这个主题,主要是因为我们希望根据疫情的发展,聚焦时事的最新动态,以企业家最关注的痛点问题为切入点。

众所周知,在2月10日我们迎来了第一轮开工,也由此引发了很多焦点问题。因此长江商学院领导力与激励研究中心在2月12日发起了以开工抉择为主题的调研,为了保证时效性,问卷仅仅开放24小时。调研对象主要是长江商学院高层管理教育各个项目的学员和EMBA项目的在读学员。在24小时内,快速高效地回收了1112份有效问卷。

目前报告结果已发布,总体判断是坚定信心,共克时艰;以人为本,积极应对。

 

点击此处→《战“疫”同行系列#1:开工抉择:生存与信心的博弈调研结果分析》了解详情。

 

全面复工的艰难抉择

从企业复工时间来看,67.5%的企业选择在2月17日及以后复工,其中选择2月底及以后复工的企业最多,占比38.13%。
我们发现,对于复工时间,有明显的行业趋势,不同行业选择迥异。

数据显示:
2月3日开工占比最高的是农、林、牧、渔行业

2月10日开工占比最高的是生产、加工、制造业

2月17日开工占比最高的是IT、通讯、电子、互联网行业

2月底及以后开工占比最高的则是服务业、教育培训行业

那么,面对艰难的复工选择,我们非常关心企业家如何考虑降薪或者裁员这样比较敏感的问题。

从降薪的调研数据看:

半数以上企业家即便在待工期,仍选择不降薪

选择全薪的企业有665家,占比59.80%


关于裁员:

半数以上企业家即便经营困难,仍选择零裁员

选择不裁员的企业有619家,占比55.67%


从行业看,选择不降薪占比最好的三个行业,是农林牧渔、金融业、生产加工制造行业;选择零裁员占比最高的三个行业,依然有农林牧渔,其他两个是能源矿产环保、交通运输物流仓储行业。而服务业的降薪、裁员占比均较高,尤其是服务业降薪50%及以上最多,高于全样本占比约10个百分点。这也反映了不同行业受疫情的影响差异是非常大的。
当然,数据比例也不能完全说明问题,因为企业面临裁员和降薪的决定时,通常是一个多维度的思考。
而关于全面恢复经营时间的判断,与降薪、裁员的相关性,数据表明,时间判断越晚,全薪的占比越低,降薪的可能性越高,同理,不裁员的占比越低,裁员的可能性越高。

 

保生存还是保信心,这是一个问题

调研最后,有一个非常扎心的问题:根据目前的形式,如果只能二选一,当务之急是保生存还是保信心?
关于生存与信心的博弈,超过六成企业家倾向于在目前阶段保信心。其中占比最高的三个行业是农林牧渔、交通运输物流仓储、生产加工制造行业。而且,当企业在现阶段更倾向于保信心时,他们选择全薪的比例远远高出那些更倾向于保生存的企业约26个百分点。他们选择零裁员的比例远远高出那些更倾向于保生存的企业近30个百分点。



37.05%选择保生存的企业,商业服务行业占比最高,例如一些TO B的法律、咨询行业,这也是此次调研中唯一一个保信心占比低于50%的行业。

当然我们应该客观地讲,随着疫情的进程、经济形势、企业现金流的变化,企业家的判断也会随之发生改变。

调研还有一个开放性问题:面对疫情带来的冲击,对于企业经营您最关心的问题有哪些?

有效回复127份。主要包含3大方面:企业生产经营困境及对策、疫情趋势与防疫防控、经济形势和政策扶持。



那么就每个企业来说,面对疫情,在生存与信心的博弈中,对企业发展的思考是什么?又做了哪些实际的行动,有什么样的心得?

接下来,张晓萌教授连线了三位来自不同领域的企业家与大家进行了分享。

 

02

生存与发展思考:从危机中抓住红利

 


 主讲嘉宾 
张继学

新潮传媒集团创始人、董事长

长江商学院CEO13期校友

危机对每个行业的影响是不同的,企业的应对措施也不同,有的是危机红利,有的是危机灾难。我总结了危机中的6类企业的应对策略:

第一类企业:处于危机红利行业要加油干

如在线教育,在线医疗,O2O的电商、健康、药品等就属于危机红利行业,他们的应对方式就是加油干、努力多卖产品。

第二类企业:行业头部企业迎来加速市场垄断的机会

市场经济的发展规律会让行业份额向头部逐步集中,形成双巨头或者多巨头的格局。每一次危机都是暂时的,但头部企业要抓住危机的窗口期,适度逆势扩张。

第三类企业:没有领导品牌的行业,企业要趁机上位

对于分散度高的行业,危机是企业奠定领导品牌地位的好机会。企业可以低价投入大量广告,拉开和竞争对手的差距,奠定领导地位。

第四类企业:没有机会要想办法制造流量红利

如果以上三种红利都跟你没有什么关系,你就要思考怎么制造流量红利。比如这次疫情造成餐厅关门,西贝公布自己账上现金只够发三个月工资,引来了多方关注,抢占了品牌流量红利。5天,银行就给他贷了1.2亿。老乡鸡通过展现对员工的关爱,手撕员工不拿工资的请愿书,也抢到了品牌流量红利。这两个案例很优秀,虽然不一定是特别策划的,但是收割了流量红利。

第五类企业:活着比什么都重要

这就是目前新潮的状况,新潮介于第四和第五类之间。如果此次危机中公司遇到的困难巨大,也没有得到什么红利发展的机会,但产品和商业模式是OK的,你就要踩死刹车,控制现金流,想尽一切办法活下去。

第六类企业:少输当赢,重头再来

每个产品都有生命周期,每个企业也有生命周期,企业生产就是会死的,只是迟早的事。

如果你的企业受危机影响巨大,而且商业模式和产品已经没有竞争力了,现金流又难以维持,这个时候就要少输当赢,及时止损,从头再来可能是最好的选择。



张继学还分享了一套稻盛和夫的危机管理方法:
 

第一:水库式经营。

水库式经营就是提高心性、拓展经营,打造高收益的健康企业的体制。

它要求企业利润要达到10%,并且将多余的钱存在银行不要动。他提倡聚焦主业深耕术,抵抗其他高利行业带来的诱惑,比如房地产和金融行业。他主张,额头上流汗挣的钱才是真正的利润,用水库式经营的方式是应对冬天的最好方法,因为都有余粮,心中不慌。

第二:危机自救措施。

《萧条中飞跃的大智慧》,是一本危机操作教科书。里边有5点自救措施,第一全员营销,保证销售最大化。第二彻底节省费用,包括结构性节省。他说危机是一个企业能够彻底节约费用的唯一时机,如果你平时10%的成本节约不了,你就思考节约30%,从商业模式、管理模式可能都得去动。

第三,开发新产品,维持技术的领先。

第四,保持生产效率,培训生产力。

就说这个时候千万不能让员工闲着,一个组织懈怠之后,员工要恢复激情是很难的。

第五,企业文化和员工的关系建设。

“最终评价一个企业的社会价值,不是看他淘汰了多少人,而是看他养活了多少人。对优秀企业来讲,任何一次萧条都是自我发展、或者追赶超越对手的良好时机。所以好企业更容易成于萧条,就像BAT成于 97年的经济萧条,就像淘宝成于2003年的非典萧条,就像京东成于2008年的金融危机。我相信这次2020年的危机也一定会成就很多优秀企业,包括我们在座的同学们的企业和新潮。所以说悲观者总是正确的,但只有乐观者才能成功。

——张继学
新潮传媒集团创始人、董事长
长江商学院CEO13期校友”

 

03

危机酝酿机遇:疫情来了,别太慌


 主讲嘉宾 
朱星全

香天下集团董事长

长江商学院CEO12期校友

大家好,首先说一下我们这个特殊行业的一些现状。餐饮行业一般在春节的时候,就基本上把一年的利润都分给股东,绩效都分给了高管。大家知道春节的时候,餐饮会有很大的收入,并且会囤很多货,库存很多,结果这场疫情在春节来临。疫情爆发的时候,我收到各分公司的老板电话和微信,问怎么办。我当时就说,我们要镇定。一定要镇定,不要太慌。

我们当时本来是休假到正月初八,但高管和股东正月初二就开始连线。那段时间我们在思考,我们怎么在一分收入都没有的情况下,让企业能活得很久。

 

爱的共同体企业文化

企业核心是爱的共同体。我们看到很多企业都在捐钱捐物,就想武汉现在不一定缺钱,可能比较缺一些方便的食品,所以我们当时就捐赠了10万盒方便火锅。

第二天得到对方确认以后,我们发了一篇文章,虽然疫情无情,而且我们的企业现在都是非常困难的,但是我们作为一个爱的共同体,要为社会尽一份责任。之后无论是媒体,我们的企业群,或者我们的员工都在转发。消息触动了每个员工的心。当天晚上,单我本人就收到数百封员工申请,为企业减负,要求2、3月份减少工资。

 

工资、房租、倒逼计划…

如何解决现金流的困难?

然后,我们发了一封信,首先是感谢大家的申请,作为企业,作为家庭,困难来了,我们面对。春节前是1月份,1月份的工资是2月10号发,结果2月10日左右,疫情已经来了,所以我们做出1月份工资分成4个月来分摊,即分到2、3、4、5个月来发。2月份的工资,我们暂时按贷款工资发,疫情结束之后,9月之后就全额返还。

目前,我们有很多分店都上班了,我们要求轮流值岗,减少工资的开支。在这样一个行动之下,两天之内,把企业人力成本降到只占原来比例的1/5,这是我们遇到疫情采取的一个大的动作。

第二个重大成本是房租。我们有路边店和商场店。路边店是私人业主,大家都给私人业主打电话,我们进行了一个统计,70%以上的业主同意免租到疫情结束。商场一般都是大品牌,或者是国企,或者是银泰、万达、凯德等大商场,我们的原则就是缓交,或者是分期等,这是我们针对房租的一个处理办法。

同时我们要求,每个店做一个“倒逼计划”,按照一分钱收入都没有,做一个资金计划,如何做到5月底。比如说现在账上剩100万,从现在开始,每个月花多少,保证这个店活到5月底。

 

转型、会员销售

我们也做了一些转型。

第一,推出了外卖。各店都推出外卖,主打社区电商。社区电商主要是社区团购。

第二,武汉很多东西比较缺,我们通过武汉的一些电商平台把春节囤的货卖出去了,同时我们也和上游供应链一起合作,把货买到别的地方,比如成都。

第三,我们会员比较多,所以做了会员销售,全员销售。同时我们打通上游,让员工和合作商打造了性价比天然有机的食材。现在农村有很多东西卖不出去,由他们提供信息,我们通过武汉电商平台卖出去。

我们企业是PK,在团队大部分员工不能上班的情况下,PK制的内容调整了一下,第一是每天必须学习2个小时,第二是参与当地的公益,第三个是去恐慌,保安全和系列培训,这些进行了团队的支撑。同时督促了各筹备店面立即开工,我们知道舆情结束之后,餐饮消费必将大爆发,特别是新店大爆发,所以在装修的店面,必须立即开工,迎接舆情结束之后新的消费爆发。

总得归纳起来,为什么我们能在这么短的时间,能够把企业从做实体的餐饮企业转型过来,同时还让企业,在哪怕一分钱的收入都没有的情况下,都可以活到5月底呢?核心就是打造爱的文化和超强的执行力。

同时因为我们的结构是小单元的,每一个店为一个管理单元,每一个小单元能够自己去想办法活得好。




04

提升组织力的契机:留住核心人才


 主讲嘉宾 
刘峰

苏州汇思人力资源有限公司 

联合创始人兼总裁 

长江商学院CEO14期校友

这次疫情对企业来说,是非常严峻的考验。当危机出现的时候,其实对老板也是非常重要的生死考验。刚才两位学长分别从企业的生存和发展,以及危机中的机遇进行思考,我们则从人力资源角度阐述组织在危机中的作用。

危机到来,很多企业考虑的是降本或转型,从而获得企业发展或在目前能够解决困境的措施。但是在此过程当中,我们更重要的就是注重如何保留核心人才,确保组织的战斗力能够存在。

我们的创始人经常说,即使今天汇思没有了,但是我们有一帮核心的员工存在,2至3年时间,我们就会东山再起,再创一个汇思集团。有时候面对困难,企业缺钱,可以通过资本市场,通过银行贷款;缺技术的时候,通过市场并购到,但是人才,是一个稀缺的资源。所以危机应对的同时,大家在保持企业生存能力的时候,重点还需要考虑核心人才的保留。

 

企业核心人才的两个条件

(1)具备帮助企业推动发展的能力

(2)与企业的文化相符

 

危机中,企业文化如何发挥凝聚作用?

在生活和工作当中,我们经常会跟被身边的人影响了,企业文化也一样,通过文化潜移默化影响你身边的人,然后形成一个传播,就会影响到一群人。

在应对危机的时候,可以感受到企业文化的力量。整个公司在面对此次疫情的应对当中,我们有合伙人带头部署公司应对疫情的指挥,我们中层的核心员工主动担当,形成一种协同作战的力量。所以我们从火神山、雷神山的建设,从参与建议,以及支持公益的捐赠,在这次疫情当中,将近300多人主动承担,并且充分体现汇思的社会责任感,这些文化是平时根植在员工心目当中,能够在危机时爆发出的一种力量。

 

利用标杆员工建设企业文化

第一个员工会看身边的人,所以要树立标杆。把平时和关键时刻在公司里面起到担当的员工作为标杆员工,通过典型事迹拆解,分级。同时要鼓励员工,因为这些标杆员工的表现会影响身边1、2个很好的同事,或者团队,所以这样会逐渐形成组织裂变,形成一个可感知的企业文化。

第二个就是扩大影响力。通过帮助标杆员工成长,晋升和培养,以及挖掘可以培养成为企业高管的苗子,所以可以逐渐把这些文化根植于企业当中。

 

核心人才的标准是什么?

其实每场战役都会有英雄。什么样的员工是企业的英雄,能为企业发展操心的员工就是英雄。操心的员工都是利他的,想别人所想,在担当的时候,具备对企业发展有自己的责任。每场战役是盘点人才的机会。

我们从意愿和个人能力盘点。

比如说有一些员工出现这样问题的时候,能够主动积极的担当,疫情的发生,有些员工在担当的时候并不一定具备匹配的能力,但是别人帮助他会让他有更多的信心,他会在这种过程当中锻炼能力,所以这些员工也会在未来变成一个公司重点培养的核心员工。

第二类员工是有专业能力。所以在我们公司,在汇思主要会看他的意愿度和企业共担的意识,并且是否愿意为企业的发展能够操心,并且能够有能力解决这样的问题。

一个人要想很好的发展,第一个要具备能力,第二个还是要有人捧你。很多的网红和明星具备这些特质的,还需要有人捧你。我们通过这场战役盘点出来核心员工。盘点出来以后,我们要整合集团所有的力量帮助这些员工取得很好的发展,所以这也是给员工很好的机会。所以我们希望通过盘点和孵化出更多的当家人,这也决定一个公司未来发展走多久和走多快。

 

合伙人制度与“家”文化

现在大多数企业还是处于一个家文化的阶段,大家吃饭在一起就可以把工作安排和落实下去。但是公司大了,到200人左右的规模的时候,老板没有太多的能力或时间兼顾到每个员工个人的情况,这时候企业要设定制度,让大家在公平、公正的环境下有所发展。

这个阶段就是合伙人阶段的谋划。汇思现在发展是合伙人、家文化并存的时代。我们在集团时更多强调集团文化,我们对一些外面的公司,更多强调制度文化,或者是一种家文化。

其实合伙人目的就是释放老板的精力,让更多人成为企业的当家人,当危机和困难时共同承担。一个企业就相当于一个家庭。以前当你小的时候,很多都是父母为这个家的未来操心,为教育和发展操心,当家庭逐渐成长,他们能够有能力挣钱,或者有能力当家的时候,其实这时候父母会相对来说,变成一个轻松。所以更多孩子能够当家,才能改变一个家庭,才能使一个家庭能够欣欣向荣的发展。其实企业同样是这样子的。所以企业发展演变到一定阶段的时候,企业要想二次腾飞,必须要通过核心和高管共同成为当家人,才能带领企业二次发展。

在汇思很多时候老板定战略,在精神层面指导当下。各板块负责人在各板块形成抉择,这时候就可以形成一个率将兵,一个强大的组织才能打硬仗,打胜仗。还有合伙人如何充分授权,找到符合文化匹配的员工,通过平台的机制推动合伙人的谋划,让这些人给予职权的统一,我们会对员工的责任状,单方面要求要求怎么样,我们会给员工责任担当的时候,你可以担当,也可以选择放弃这个担当。所以我们管理合同的时候,大家事先约定自愿的原则,然后事后给你一定的绩效考核。所以同时给予当家人相应的自愿和相匹配的责任权限。

第二:合伙人作为当家人,必将意识能够培养下一级的支撑者,通过层层的授权,集思广益,我们在管理当中吸取各层级员工智慧,共同承担才能产生互相支撑的效应,这也是合伙人授权的一个关键。

第三:是通过层层责任的承诺,责任到人,形成各角色,协同作战。

在这次疫情中,我们成立安全小组、法律小组以及疫情预测小组,组织能力建设,培训和员工关怀,包括公益事业。我们成立这些小组的目的,是能够让公司应对疫情有序进行,大家互相补位,形成协同效应,这也是合伙人机制,在危机应对时产生出来的决策高效性。

在此次疫情中,我们有思考、有反思,也进行了复盘总结。此次疫情的应对能够合理有序的开展,其核心是汇思有十多位中高管在长江商学院学习,从DBA、CEO到EMBA、青藤、创创、FMBA学习,这促进了汇思高管在一起从理念及认知方面能够同频;人在一起不一定是团队,心在一起才是真正的团队,才能够构建强组织能力应对一切不确定的危机,才能在困难时候打胜仗。


 

05

战“疫”进程中的反思:

逆生力、聚变力、急战力、复原力

直播中,三位嘉宾每人用一句话,简短地总结了在这次疫情中的一些反思。





最后,张晓萌教授和大家重磅分享了四个“力”。




第一个力:逆生力

逆生力是什么意思?新潮传媒的员工有说这样一句话,蹲下是为了更好地起跳。如何化危为机,通过疫情流量红利逆势增长是非常重要的。
短期来看,新潮的高管团队会身先士卒地降薪,管理好现金流。他讲到企业活着其实是对社会最大的贡献。中期,新潮会采用广告换股权,以业务模式创新应对疫情压力。从长期发展来看,可能会通过股权和人才的绑定去押注数字营销大势。

第二个力:聚变力

在危机时期,整合和裂变的能力非常重要。短期内,香天下通过爱的文化触动员工为企业减负,同时会协同上下游合作商共担风险。中期来看,已经在打通线上线下业务,筹备新店,等待疫情之后的爆发式反弹。长期来看,香天下将持续打造企业文化,进而赋能员工成长。

第三个力:急战力

短期应对疫情,汇思主要通过全责分明、高效协作,培养有“急战力”的团队。中期的人才盘点则非常重要,就是通过时势造英雄,转化这次战“疫”为机会。长期则将树立标杆,通过一个人影响一群人的方式,全面提升组织力。

第四个力:复原力

今天的直播分享内容,实际上揭示了企业家领导力和企业组织能力的一个非常重要的构成要素,叫做复原力。复原力是指在被逆境打压之后的恢复和反弹能力,非常重要。这一次疫情既是对复原力的考验,又是对复原力的一种历练,逆境越是严峻的时候,组织所面临的选择就越会艰难,组织空间也会越大。

复工只是目前面临的很多抉择当中的一个,实际上疫情对很多行业的产业链造成了非常大的一个冲击,复工一个企业相对来说是容易的,但是恢复一个行业的产业链,甚至可能我们会面临未来产业链的一个重构,那么这会是非常大的挑战。

在当下我们更多思考的,应该是如何打造我们这种恢复和反弹的能力。疫情的突然发生、蔓延,让我们从不同的层面看到了企业自身的一个盲区,无论是现金流的紧张、数字化办公的滞后、组织能力的不足,还是跨界思维的一个缺失,给每个企业实际上都敲了一个非常大的警钟,而复原力的意义就在于我们需要从失败当中学习。
对于企业而言,我认为应对当前疫情的过程本身,就是提升组织复原力的一个重要的机遇。同时,在复原力的概念当中,还有一个非常重要的维度,就是合作力。
当我们遭遇了巨大的困难和挑战的时候,我们还能互相帮助,比如说这种信息的共享、资源的共享,甚至是组织能力的共享,都将催生出新的合作模式、业态和这种治理的体系。
在今天直播即将结束的时候,也让我们共同祝福所有的逆行者能够平安归来,也祝福所有历经苦难仍旧顽强生长生命。



本次直播课程超四万人参与

共获得打赏金额2.7万元

我们已全部捐献给湖北校友会

用于购买援助武汉的物资

*以上为长江商学院湖北校友会捐赠专用账户



春天已经来了
疫情将散去
我们继续守望相助
辗转增上



以上内容为课堂节选
完整直播分享课回放
请扫描下方二维码回看



 

无界课堂第二讲预告

《危机中求生存与发展》

2月21日(本周五)14:00开讲

 

 扫描下方二维码报名课程 

▼▼▼

 

EMBA新闻