2014年02月18日
过去：外资企业
危机：市场萎缩
趋势：重新定位寻找新市场
地理位置：北京
从经营品牌到经营流程，从大城市到农村市场，可口可乐正在成为一家本土公司。
1997 年，从北京理工大学毕业的徐晓菲，如愿进入可口可乐公司市场部工作。“那个时候我们对‘洋品牌’还是有一种仰视的感觉，觉得能够进去工作是有一种自豪感 的。”徐晓菲说，她被同学公认为找了一个好工作。徐晓菲主修工业设计，尽管所学课程中也包含一些市场、消费者心理的课程，但是与市场部所需的专业关联度还 是很有限。“进入可口可乐以后，我对公司看中我的思考是，首先是沟通能力，我是学艺术的，相对来说，在理工学校的学生中，沟通能力、个人形象这些方面会比 较突出一些;其次就是英语，我很早就过了六级，基本的交流也没问题。”
去农村跑销售
但这 种幸福感并没有让徐晓菲快乐多久，最初的工作与她的预期相差很多。“在学校里对外企的想象很美好，感觉自己应该会成为那种高级白领一样的形象。”徐晓菲说，她进入公司的前三个月只是每天跟着销售代表跑市场、拜访客户，为了一个活动要连续熬夜加班，完全没有高级白领的感觉。
很多以前从来没去 过的郊县农村，徐晓菲一下子跑了个遍，当地的销售代表解释得很简单：“因为那里有我们的客户。”徐晓菲也被要求学会怎么和这些客户打交道：“之前从教材上 学到的关于市场的那些文绉绉的词语都禁止说，你得像拉家常一样才能了解到他们真实的想法。”这是每一个进入可口可乐公司的员工的必经之路。徐晓菲后来也发 现，正是这些在最基层与客户打交道的经验，让她迅速从零起步融入可口可乐：“三个月跑市场的经历让我知道，可口可乐不是一个高高在上的品牌，它与消费者非 常贴近，我们的市场部所做的每一件事，都要从客户和消费者的角度来思考。”
当年与徐晓菲一个班级的同学，有一部分进入了国有企业，一部分进 入了外企。徐晓菲选择进入外企，也是因为跨国公司的管理、培训会让自己有一个可以成长的职业经历。“外企和一些好的国有企业都是那时比较好的选择，相对来说，大家不是很愿意进入私营企业，总是觉得无论是薪水或稳定性都差一些。”
在上世纪90年代初期，上海、 北京、深圳等地的大学生往往因为进入不了国有企业，而选择进入外企工作。当时的外企不为人们熟悉，并不保证户口落户，但是还有很多大学生为了留在大城市工 作而选择了外企。但到了90年代末期，外企的高薪资、高培训投入和高上升空间让大部分大学毕业生将外企作为了第一选择。
在徐晓菲毕业那一 年，很多跨国公司都开始取得非常快速的发展，在本土招聘员工数也越来越多。但是徐晓菲也发现，跨国公司已经不再像几年前那样以全球的薪资体系来支付本土员 工的薪水，尽管在中国的薪水标准还是比本土公司高一些，但是差距越来越小。徐晓菲说，如果让她在十年后重新再做选择，现在的中国私营企业一样可以优先考 虑，“一些中国做得好的私营企业，从各方面来说都与外企不相上下了，所以现在的大学毕业生要比以前多了许多选择。”
与很多刚毕业的学生一 样，刚进入可口可乐的徐晓菲突然感觉到，自己在学校里学到的书本知识，在工作中很难直接用得上。“从最基本的数据分析、计划制订，都是从零学起，可口可乐 也给了我们学习、成长的空间，我的主管就成为我的导师。”徐晓菲说，可口可乐内部的培训让她迅速进入工作状态。在1999年，她与同事们策划组织的“雪碧 妹力99”张惠妹北京演唱会，让那一年夏季雪碧的销量增长了20%，市场份额提升了5%。在这一阶段，她也因为出色的工作表现，职位在半年内连胜两级。
在 可口可乐市场部工作3年以后，徐晓菲跳槽到了雀巢做渠道经理，尽管两家公司都属于消费品行业，但是她发现这两家公司的管理风格完全不同。“可口可乐是典型 的美国公司，更活跃，公司策略强势而激进，在人员招聘、培训方面也更不拘一格、更敢用人;雀巢是典型欧洲公司的作风，发展稳定，对市场的反应也比较慢，从 决策层面更依赖国际公司，本土化进程比较慢。”徐晓菲认为这两种管理风格很难简单说孰优孰劣，“可口可乐对市场反应很快，可以抢占市场，但是也冒了很大风 险，有时候也会造成损失;雀巢每一项决策都需要平行部门反复论证才会去行动，迟缓，但是失败几率比较低。”
从1997年到2003年也是外 资快速消费企业迅速拓展中国市场的五年。这五年，可口可乐在中国市场的年增长率达到了50%以上。而雀巢也从奶粉、咖啡开始，陆续在中国推开了纯净水等新 品牌业务，1999年，雀巢相继收购了上海太太乐鸡精公司和豪吉鸡精公司，多条线的产品策略在中国铺展开来。
平坦的“本土”化
在 读了两年MBA之后，徐晓菲进入联合利华工作了一年，随后又回到可口可乐公司，担任可口可乐的区域市场经理。离开五年后重返可口可乐，她发现公司发生了很 大变化。“公司的结构就发生了很大的的变化，首先是因为可口可乐在中国收购了十几个装瓶厂，市场部门的工作必须比以前更接近终端、接近客户。”徐晓菲说。 以前可口可乐都是将浓缩液销售给装瓶厂，由装瓶厂进行灌装，同时装瓶厂也负责销售，可口可乐采取粗放式的管理，做好营销和品牌就可以，那时的可口可乐更像 是一个品牌经营者和授权者。徐晓菲说：“那时公司只要做做大的计划就可以了，终端很多具体的事情都是由合作伙伴来做。”
因为在可口可乐进入 中国市场的前期，完全是一个卖方市场，只要把产品放到市场就肯定有人来买，那时也很少谈到竞争对手。但是到最近几年，可口可乐却要面临越来越激烈的竞争， 无论是老对手百事可乐，还是娃哈哈这样的本土品牌、康师傅这样来自台湾地区的品牌，都在与可口可乐进行着直接竞争，在某些细分的饮料领域，一些新兴品牌已 经占据领先地位。
为了加快市场的反应速度，可口可乐在收购装瓶厂之后，不只是灌装部门，每个地区的销售部门都要深入参与到流程设计讨论中。 对徐晓菲所在的市场部来说，也必须与公司其他部门一样与客户保持更近的距离。徐晓菲认为：“如果说这几年最大的变化，就是可口可乐已经像本土公司一样来运 作了。”
可口可乐正努力转化为全球化的“本土公司”。并不仅仅在中国，可口可乐在全球范围内寻找新的市场。今年6月，可口可乐公司首席执行官内维尔·艾斯戴尔向媒体表示，公司正计划在非洲多国增加大约1300至2000个独立的分销中心。预计认为，这一扩张计划可能每年能为公司增加3.2亿至5.2亿美元的收入。
与此同时，今年9月底，可口可乐宣布将收购汇源果汁，在业界引起激烈反应。可口可乐的新闻发言人对外表示，可口可乐在三年前已经决定从碳酸饮料向非碳酸领域进发。这无疑又是一个新的市场。
(徐晓菲为长江商学院MBA 04级校友)
