有那么一类企业，他们远离世界 500强排行榜的喧嚣，但他们的产品却主宰着全球市场份额的一半以上；他们的年销售额一般不超过10亿欧元，但企业品牌却拥有数百年的历史；更有意思的是，这些企业近一半集中在以德国为主的德语地区。27年前，德国教授赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）为这群特殊的企业取名为“隐形冠军”。
当我们评议德国如何从战后废墟中崛起，如何在金融危机中岿然不倒，如何以8000万人口成为世界第四大经济体、第三大出口国时，我们发现最大的贡献者不是奔驰和西门子，而是这些“隐形冠军”。
《长江》杂志近期采访了世界著名咨询公司 Simon-Kucher & Partners 的首席执行官席乐克博士（Klaus Hilleke），该公司由“隐形冠军”之父西蒙教授创办。席乐克博士曾为长江商学院海外项目课程授课。他在以下的访谈中将揭示这些“隐形冠军”共性的 DNA，并指导中国企业向其学习和与其合作的方向。
《长江》：“隐形冠军”很少进入大众视野， 你们是如何在全球范围内发现这个群体的？
席乐克：我们很早开始研究为何德国能成为世界出口大国，令我们备感意外的是，我们发现德国的成功并不是归功于像西门子或奔驰这类企业巨头，德国的大部分出口都来自于中、小型企业。所以我们启动了这项研究，最后我们发现，德国有大量的不为公众所熟知的企业，但是它们却在全球市场中保持着行业领袖的地位，准确地说，他们在各自行业中的排名不会低于前三名。后来，我们进一步发现，这其实是一种全球普遍存在的现象。世界上其他一些国家，同样存在着“隐形冠军”。之后我们将研究范围扩大到其他国家，首先从德语系国家开始，包括德国、瑞士和奥地利，接下来是欧洲地区其他国家。到目前为止，我们已经在全球范围内发现3000 多个“隐形冠军”。
《长江》：在你们发现的全球“隐形冠军”中，近一半分布在德语系国家中，这是一种统计偏差，还是有哪些特殊的原因可以解释这个群体独特的地域分布？
席乐克：由于我们最初的研究目标就锁定在德语系国家，因此我承认，在“隐形冠军”的统计数据上，可能略有偏差。但随着研究范围的扩大和持续，“隐形冠军”集中德语系国家的现象尤为突出。主要原因有三：第一是工程技术上的历史传承。纵观“隐形冠军”，大多数都是以技术和工程为驱动力的企业，而德语系国家的企业，特别是德国和瑞士的企业，都有着良好的技术传承，工程学在数百年的历史中一直占据非常重要的地位，德国高校在工程领域的悠久历史和双元制学徒培训制度也为企业家的成功做出了不小的贡献。第二是本土市场局限而倒逼全球化。奥地利和瑞士本国市场非常小，这些国家的企业很早以前就寻求业务全球化，开始着眼于欧洲和全球市场。第三是企业家的雄心壮志。德国的企业家都渴望赢得世界领先的地位，他们要么做出一番了不起的事情，要么发明一些东西。我认为，这三点是促使德语系国家盛产“隐形冠军”的关键驱动因素。
《长江》：在赫尔曼·西蒙教授所著的《隐形冠军》一书中，详细阐述了“隐形冠军”的八大特质：包括领导力、深度、全球化、专 注度、贴近消费者等。在与中国企业家沟通过程中，您感觉哪些特质是他们易于领悟的，哪些是难以理解的？
席乐克：中国企业家最容易理解的概念是“拥有非常宏伟的目标”。但是他们过去没有思考过全球化这一问题，当然他们凭直觉也会明白，如果想成为世界级的“隐性冠军”，就必须实现业务的全球化。“员工高水准”也是一个容易理解的概念，没有杰出的人才，就不可能取得全球行业领袖的地位。而对于“去中心化”（decentralization），中国的企业家似乎理解起来是有困难的。“隐形冠军”的一个典型特色便是拥有分权式领导层结构，给予各业务单位或区域单位充分的业务经营自主权。中国企业家们更多地会从集权化的角度去考虑问题。所以，即使不是由公司总部全权决定每件事情，也需要很大程度上遵循总部的规定。
《长江》：绝大多数的中国企业都醉心 于攫取更大的市场份额、赢得更高的利润，并不断扩大生产规模。但“隐形冠军”们认为，市场领导力比市场份额更重要。您对此怎么看？
席乐克：许多“隐形冠军”企业都有着远大的目标，他们希望成为全球的业界领袖，但是多数企业的目标并非是市场份额，而是“希望拥有世界上最好的产品或服务”。随后，他们意识到，如果你能提供最好的产品或最优的服务，市场份额的扩大就是水到渠成、自然而然的事情，而且，他们也愿意支付更高的价格。在“隐形冠军”眼里，他们并不盯着市场份额，而是聚焦市场领导力，后者更多取决于质量，取决于人们对企业的最优认可，取决于企业技术的领先地位，如果这一切都实现，那么市场份额几乎就算是“附带的福利”了。可以说他们多多少少是因为偶然，成为了市场领导者，以及市场份额的最大赢家。
《长江》：高水平的员工是企业成为“隐 形冠军”的关键驱动因素。但德国被认为是 劳工市场严格监管的市场，这些“隐形冠军”如何应对不合格的员工？企业是否用市场上最优厚的薪酬来吸引杰出的员工？
席乐克：关于员工问题，我们有一个很有趣的发现：“隐形冠军”给出的薪酬并不是市场最高的。他们拥有杰出员工队伍的关键成功因素是激励机制，这并不是一种金钱激励机制。这也是这类企业的另一个特色—激励员工为成为成功企业的一部分而努力。就像家庭的成员一样，这些企业的员工对公司的感情更像是他们对自己家庭的感情。他们感觉到被尊重；他们感觉到自己正在为公司取得成功做出贡献，他们是公司不可或缺的一部分。他们的薪资的确不少，但他们认为收入并不是促使他们创造卓越业绩以及坚持留在公司的关键因素。在许多历史悠久的“隐形冠军”企业中，常常会看到三代人都在为同一家企业打工的现象。这既有助于凝聚起家庭的力量，也会令员工在企业环境中倍感舒适。
另外一个有趣的现象是，许多“隐形冠军”并不位于大城市，而在偏远城郊地区或农村地区。这意味着，当地的优秀员工选择机会相对较少，他们没有十几个世界级的就业企业可选择。在同一个地区内，通常只有一两家这样的企业，这一有利条件也使企业能够更容易地留住员工。
《长江》：中国市场被“隐形冠军”视 为最大的国际市场。但对中国企业来说，与其直接竞争极为困难，而且他们也很少外包业务，中国企业如何从合作共赢方面进行尝试？
席乐克：“隐形冠军”的核心价值之一，就是从创立开始，从不与其他企业建立合作伙伴关系，他们试图依靠自己的力量达到目标。他们宁愿在一个新的国家中，从零起步，一点点壮大实力，也不愿意收购其他企业，或者与某一企业建立合作伙伴关系。所以，我认为，想要在“隐形冠军”中寻找到真正理想的合作伙伴会非常困难。对于某些“隐形冠军”而言，这一点可能会吸引他们，因为进军中国市场是一件很难的事情，选择与一个中国搭档合作，将是一个非常有效的方法。但是，我想，不是每一个中国企业都能够寻找到这样的“隐形冠军”，或是与他们建立起合作关系。如果中国企业的唯一主张就是成为“隐形冠军”的工厂，这可能不是一个长久之计，因为这并不是他们最终寻找的东西。中国企业需要提供的不仅仅是工厂，还有一个巨大市场的“准入券”。我想，中国企业收购“隐形冠军”企业可能是一个更可靠的合作解决方案。如果你不能成为合作伙伴，那么至少可以提出收购或合并建议。否则，想要建立起富有成效的伙伴关系和合作，将是非常困难的事情。
《长江》：政府在商业环境中的角色也是影响企业发展的重要因素，以德国为例，在“隐形冠军”成长中，政府扮演着什么样的角色？
席乐克：从微观管理企业的意义上来看，政府永远不会发挥重要作用，至少在德国和瑞士地区情况如此。政府的作用是营造一个环境，一个稳定的环境，在这个环境中，除了有稳定的经济形势，还应有足够灵活和完善的劳工法，以及合理的税收制度，其税收制度的评判标准是，留给企业足够的利润，使之有资本投入到研发领域。所以，政府的作用更多地体现在它建立的基础设施上，即通过良好的教育体系、完善的大学系统，来为企业提供受过良好教育的员工。我认为，以上就是政府应发挥作用的所有领域，但绝不是向企业提出要求，例如，要求它们在哪些国家生产哪些产品，或者产品需要达到怎样的质量标准等。所以，我认为，一个好的政府需要置身于行业的微观管理之外，更确切地说，就是规范和建立有利的经济环境和完善的基础设施。这就是政府为推动企业获得成功所需要发挥的关键作用。
我们注意到，在西蒙教授“挖掘”出来的 一长串“隐形冠军”名单中，中国本土企业只有区区 3 家，他们分别是格兰仕、珠江钢琴和珍珠钟表。的确，在工业产品和大众消费品领域，与世界“隐形冠军”相比，众多中国企业目前还难以望其项背。然而在剖析“隐形冠 军”的DNA 过程中，我们深刻体会到，淬炼这类企业，不仅仅是一项企业责任，也不仅仅是一种“术”，它还需要各种配套的制度安排， 甚至整个社会文化和价值取向的调整。“隐形冠军”毕竟是历史大浪淘沙的极少数，我们当然期待中国能涌现更多的“隐形冠军”，但我们更愿意看到，更多中国企业的产品和服务能够被全球真正认可和尊敬。
