“如果把我们的资金、厂房和品牌留下，把我们的人带走，那么我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房和品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”这句话出自一家世界500强企业的董事长。可以说，人才战略奠定了很多伟大企业的成功基础，企业的决策就在于人才的决策。
那么，在以人力资本为企业第一资本的互联网时代，企业的人才战略到底占有怎样的地位？究竟该怎样制定人才战略以形成企业的核心竞争力？海涅在《乘着歌声的翅膀里》写道，乘着那歌声的翅膀，心爱着的人，我带你飞翔。作为一家企业，同样要为它的员工插上一双翅膀，带领员工并由此带动整个企业，飞向更高更远的前方。对此，蒙牛进行着新的探索。
互联网时代的“3D”效应
企业的发展，某种意义上说也就是人的发展，人决定了企业的未来。比尔·盖茨说：“如果将我们公司最好的 20 个人拿走，微软将变得无足轻重。”那么，企业在调整经营策略不断“开疆辟壤”的同时，必须适应时代的新变化制定自己的人才战略。当前，互联网正在改变一切，同样也改变了人和以人为基础的组织，因此，企业应该将互联网思维及互联网技术应用到人才战略中去。
新时代具有怎样的特质？针对这一问题，我们提出了“3D”的概念：
Determinative Factor（决定性因素） 快钱时代结束，市场起决定性作用Digital（数字化）互联网改变一切 Diversification（多元化）消费者需求多元化，跨界竞争。
Determinative Factor—要实现十八届三中全会提出的“市场在资源配置中起决定性作用”的目标，最重要的是建立制度基础，建设一个统一开放、竞争有序的市场体系。现在靠资源赚快钱的时代已经结束，市场开始起决定性作用，几乎所有行业都完全进入了市场化的竞争。
Digital—互联网改变商业模式，实际上各种数据无处不在，这在很多方面都带来了很大的冲击：互联网改变着消费者的行为习惯，改变着品牌的定义，改变着营销方式。
Diversification—在互联网时代，很多“快时尚”的消费需求也带来了竞争的多元化，特别是快消品行业，消费和市场竞争方式趋于多元。
人才战略 不仅是“人”的问题
经营之神松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠个人智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下不是仅仅靠总经理经营、依靠干部经营、依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。
对于企业人才战略，蒙牛也始终坚持不把“人才”单独割裂开来看，不能简单地谈人才战略就是谈“人”，而是要综合考虑。我认为在企业转型过程中，人才战略一定说的是组织能力，组织能力的提升是蒙牛人才战略成功的基石。我们把人才战略和组织能力划分为三部分：人才、系统、文化。在实现自我转型的过程中，企业必须摆脱“空降”期待，因为企业的任何转型升级一定是从内部开始，从自身的体系、自身的员工、自身的文化开始做。
消费、竞争、营销以及组织结构的多元，所有这些变革必然会给企业的人才战略带来全新挑战和变化。企业需要高级领导人才，也需要具体执行人才；工程师是人才，销售员也是人才。一句话：什么是人才？蒙牛对“人才”提出了几个新的定义：
首先是，要懂消费者 —回望过去，蒙牛比较注重市场的快速增长和自身的业务扩展，但是在新的发展进程中，我们注意到消费者的需求越来越多元化。所以蒙牛重新定义了“以客户为中心”，每一个蒙牛的人才需要做一个懂消费者而不只是懂业务的人。
其次是，要懂合作伙伴—能够应对现在新环境的人才必须是能够多元合作、实现跨界共赢的。所以要做一个懂合作伙伴的人，因为未来的发展和成功不是靠自己做得多大，而是靠如何更好去整合资源。
最后是，要懂专业技能—在人才转型过程中，非常需要懂专业技能的人才，以此提升执行力，向运营要效率。
用系统和文化 搭建人才梯队
有“世界第一 CEO”之称的 GE 前总裁杰克·韦尔奇说过：“要想企业能赢，没有比找到合适的人更要紧的事了。除非你有优秀的人来实践它，否则世界上所有高明的战略和先进的技术都将毫无意义。”蒙牛经常这样讲：我们需要的人才必须兼具态度 100分、能力 100 分、业绩 100 分，必须是“专业能力 +互联网思维 + 国际化视野”。因为 100 分永远是父母对子女要求的业绩。但仅仅有这样 100 分的概念是不够的，所以我们在蒙牛内部提出，搭建系统架构，促进战略实施—以100概念作为人才评选的梯队，并最终形成了top20的顶级管理。
我们用蒙牛 100 的人才品牌做了一个分类，蒙牛 100 是蒙牛人才发展体系中最核心的管理，蒙牛100junior是初级人才，蒙牛100mt（Management Trainee）是管理培训生阶层，还有蒙牛100gt（Graduate Trainee）是从高校里寻找优秀的学生。要保持蒙牛 100 这一人才体系的稳定，就一定要从企业内部的组织和原有的人力资源中去挖掘，因为这些人是最了解公司的文化和业绩的。但是在 top20 中，企业又要包含有新的互联网思维以及国际视野的人才。所以从蒙牛100 体系开始，我们的人才战略应该是由内而外的转型。
企业除了要有人才发展梯队以外，也需要有好的激励机制，要把企业的发展目标和激励制度与员工“绑”在一起。蒙牛的五重激励机制依次涵盖：个人绩效激励、董事会激励 / 集团效益分享 / 区域达标奖、超额业绩激励、集团评优激励以及限制性股票激励。蒙牛追求的是把所有的业绩跟员工分享，使员工激发出更多的主观能动性。这方面的尝试我们在2013年做了很多，对蒙牛来说是非常大的变革。我们启动了几次蒙牛 100 的探讨，如“我要变革，我与变革，我能变革和我爱变革”系列，可以看到通过内部的需求，形成了自身愿意去学习变革的气氛。
蒙牛 100 的成员每个人都成为一个发动机，而这 100 个发动机带动着蒙牛的加速蝶变。在企业的转型过程中，希望员工对企业保持高度的认同，关键在于文化。如果企业能保持整个文化里的DNA，同时去增强它，而不是在转型过程中全盘否定这些价值观，那文化将变成润滑剂，帮助企业走向更好的未来。我们有一个概念，发扬老蒙牛精神，强化文化DNA，这也将是蒙牛未来人才战略的一个核心。
蒙牛内部有这样一个口号：土豪要升级，员工要进步，企业要创新，凭本事吃饭，自己做文章。改变就是应该在企业内部做文章。当企业管理中最关键的人的因素解决之后，企业竞争力的提升自然水到渠成。
