发布时间：2026年10月19日
近日，《哈佛商业评论》中国年会揭晓了第十届“拉姆·查兰管理实践奖”。
由长江商学院案例研究部选送的八篇案例荣获2026年《哈佛商业评论》拉姆·查兰管理实践奖多个奖项，获奖案例包括：
此外，长江商学院案例研究部获伯乐奖。
江南春
分众传媒董事长兼总裁、首席执行官
长江商学院EE、EMBA校友
由长江商学院行为心理学/组织行为学副教授张晓萌指导，高级研究员乔亿源、曹理达、付静仪撰写的案例《任尔东西南北风 ：分众传媒的组织韧性》，荣获
2026拉姆·查兰管理实践奖
品牌营销实践奖
案例简介
经过20余年的发展，分众传媒信息技术股份有限公司（002027.SZ，以下简称“分众传媒”）在商界的标签已从早年的“纳斯达克新贵”演变为“世界最大的户外媒体公司”，在广告媒体界具有举足轻重的地位。
在成长为如此巨擘的过程中，分众传媒也曾遭遇过波折，但每次总能迅速做出调整并实现反弹。分众传媒在其中展现出的韧性和修复成长能力，无论对于商学院还是商界同行，都具有很高的分析、研究和借鉴价值。
分众传媒由江南春于2003年创立，主要业务为楼宇电梯广告媒体。经过20多年的发展，分众传媒如今已成为中国领先的数字化生活圈媒体集团，也是全球最大的电梯及影院场景媒体平台。
公司通过精准定位城市主流人群的高频触达场景，构建起覆盖工作、生活、娱乐和消费全场景的媒体网络。截至2025年，分众传媒日均触达城市人口超过4亿，不仅在国内的电梯媒体领域占据绝对市场份额，还积极向海外市场扩张，力图复制国内商业模式的成功。分众传媒不仅在市场占有率方面远远超过同生态位竞争对手，而且依靠独创的商业模式，在数字广告平台大行其道的年代仍然能守住核心生存空间。
展望未来，分众传媒希望能进一步扩大影响力，在全球范围内总共触达20亿人；而回顾过往，在发展过程中，分众传媒也并非一帆风顺。依靠组织韧性，分众传媒成功化解了曾遇到的种种问题，成为了超越法国德高（JCDecaux）的户外媒体行业巨擘，并朝着更高的目标迈进。
后军仪
极兔速递集团副总裁
由长江商学院经济学教授李伟指导，案例研究部高级研究员孟繁怡撰写的案例《远征：极兔从0到N+X的全球化之路》，荣获
2026拉姆·查兰管理实践奖
全球化企业实践奖
案例简介
2015年，极兔在印尼雅加达创立。十年间，公司便将快递网络扩展至东南亚、中国、中东、拉美和北非等多个区域。2025年，极兔处理包裹301.3亿件，全年收入达121.6亿美元；东南亚市占龙头优势显著，连续六年位居行业第一；在新市场（包括沙特阿拉伯、阿联酋、墨西哥、巴西和埃及），公司首次实现经调整EBIT扭亏为盈。
从在印尼市场掀起快递服务创新革命，到2020年杀回中国红海主动升维，再到2022年挺进中东、拉美、北非等新兴市场并在三年内实现盈利，极兔走出了一条“印尼初创—东南亚验证—中国练内功—全球复制”的独特路径。
本案例梳理了极兔的创业逻辑、从0到1的突破路径、从1到N的能力搭建以及从N到N+X的复制框架。以服务冗余换市场准入、防御性出击与主动升维、沉淀输出体系化能力，都是极兔为我们带来的核心启示。
茅忠群
方太集团董事长兼总裁
长江商学院案例研究部研究员闫敏撰写的案例《文化治企：茅忠群治理方太公司的实践》，荣获
2026拉姆·查兰管理实践奖
杰出管理实践奖
案例简介
茅忠群认为，要明确企业三观（使命、愿景、核心价值观），就要回答三个问题：为什么？成什么？信什么？
具体而言，第一个问题是，我为什么要做这家企业，我做企业的目的和意义究竟是什么？这个企业对客户、员工、社会、国家乃至人类的意义和价值到底是什么？这个问题的答案是企业使命。
第二个问题是，未来的十年、二十年或更长的时间后，我想把这家企业做成什么样子？即要做成一家什么样的企业？这个问题的答案是企业愿景。
第三个问题是，在经营管理企业的过程中，我有什么坚守的信念？我坚信什么是可以做的、什么是不可以做的？什么钱可以赚、什么钱不可以赚？这个问题的答案是企业的核心价值观，质言之，信仰（Belief）指导行为（Behavior），行为指导商业（Business），在此简称为“3B问题”。
在价值观多元化乃至价值虚无的当今社会，尤其是处在机遇与挑战众多的商业环境中，面对同样的三个问题，不同的人可能会有完全不同的答案。答案的差异源于价值观的差异，源于思维方式的差异，最终又体现为行为与结果的差异。
而且，描述答案可能只需要寥寥数语，践行答案却需要漫长的思考与实践。本案例聚焦方太公司创始人茅忠群先生修身与治理企业的思考与实践，为“茅忠群三问”提供一份参考答案。
吕义雄
上海上美化妆品股份有限公司创始人兼CEO
董事会董事长、董事会执行董事
长江商学院EE、DBA校友
由长江商学院市场营销学副教授荆兵指导，案例研究部高级研究员孟繁怡撰写的案例《上美股份：单聚焦深耕 多品牌远航》，荣获
2026拉姆·查兰管理实践奖
品牌营销实践奖
案例简介
在二十余年风云变幻的中国美妆市场中，上美股份展现出了很强的抗周期韧性与自我迭代能力。本案例首先梳理了国内化妆品行业发展概况、国货与外资品牌竞争格局、渠道变迁历程及消费新趋势；继而复盘了上美股份从单一品牌分销起家，到多品牌直面消费者运营（DTC）的发展脉络。
在此基础上，案例重点拆解了核心品牌韩束从传统分销模式全面转向DTC模式，由单一护肤品品牌向多品牌、多人群大众美尚品牌升级的过程。同时，案例剖析了新锐婴童功效品牌newpage一页的成长逻辑，以及上美作为一家以投资为驱动的化妆品品牌管理公司，如何持续孵化品牌的新商业模式。坚持科研创新与自主生产，是上美股份稳健增长的根基，也是其多品牌战略落地的底座。基础研究成果赋能不同品牌的产品力提升，智慧工厂则助力上美降本提质。
面对行业存量竞争加剧、流量红利消退、国货加速出海的外部环境，上美股份将坚持 “单聚焦、多品牌、全球化”顶层战略，秉持灵活务实的经营思路与笃定的长期主义理念，以组织机制与人才培养为依托，持续实现多元拓界与长远发展。
宁永华
雅鹿控股股份有限公司总裁
长江商学院EMBA校友
由长江商学院市场营销学副教授荆兵指导，案例研究部高级研究员李梦军撰写的案例《品牌即平台：雅鹿的轻资产实践》，荣获
2026拉姆·查兰管理实践奖
品牌营销实践奖
案例简介
2025年12月，苏州太仓。雅鹿迎新盛典现场，世界纪录认证机构（WRCA）宣布：雅鹿以“单一品牌抖音直播间同时开播数量最多”创下世界纪录。同年，雅鹿全渠道GMV突破205亿元，其中线上185亿，抖音电商贡献100亿，并位列快手电商“品牌服饰榜单第一”。在直播间、电商平台和销售榜单上，这个创立于1972年的老品牌，在沉寂多年后重新回到了大众视野。
而十年前却是另一番景象。在中国羽绒服市场发展早期，雅鹿曾以“行业老二”的身份追赶波司登多年。然而，2014年前后，受电商渠道冲击，品牌老化以及消费者代际更迭带来的审美偏移，雅鹿逐渐淡出消费者视野。
从“淡出”到“翻红”，雅鹿的经历不仅是一次渠道变革，更是一次彻底的商业模式重构：从传统服装行业的“进销存”重资产模式，转型为轻资产型“品牌力驱动下的数字化生态平台”，通过整合产业链资源，构建“品牌方-供应商-经销商-电商平台”的价值网络，实现资源的优化配置与价值共创。雅鹿退出大规模自营生产和终端经营，实现了从“经营产品”到“经营生态”的战略升维。这是一次彻底的“基因重组”。
雅鹿是如何实现轻资产转型的？它的轻资产生态模式与传统贴牌有何本质不同？当直播红利消退、流量成本持续攀升，这套增长模型还能跑多远？本案例，我们重点关注一个国民老品牌，如何通过自我变革，在新时代重新找到自己的定位。
在激烈的市场竞争中，雅鹿的创新路径为本土服装企业提供了另一种范式：品牌的升维，并非只有“向上攀登”这一条路径，“向下深耕”，将品牌根植于大众市场和下沉市场，通过数字技术和模式创新提升全产业链效率，同样能实现规模化增长。
柳敬麒
无锡博达新能科技有限公司董事长
长江商学院EMBA、EE校友
由长江商学院滕斌圣教授指导，案例研究部高级研究员王小龙撰写的案例《从机会驱动到战略驱动：博达新能的全球制造布局与能力重构》，荣获
2026拉姆·查兰管理实践奖
全球化企业实践奖
案例简介
光伏行业在2024至2025年进入深度出清期，产能规模一度达到需求的数倍，传统巨头普遍陷入百亿级亏损，行业陷入旧增长逻辑崩塌与地缘关税壁垒的双重挤压。本案例聚焦于全球光伏产业在产能严重过剩、地缘政治博弈加剧的严苛商业环境下，一家非传统巨头型企业如何实现从“生存驱动”向“战略驱动”的跨越。
无锡博达新能科技有限公司（ELITE Solar）（以下简称博达新能或博达）在2018年行业补贴退坡的低谷期，通过收购美国ET Solar品牌，确立了“品牌+渠道+柔性供应链”的差异化路径。
随后，企业通过在越南、印尼等多点布局制造基地，构建了“1+N”的敏捷产能模式，成功对冲了美国对东南亚四国发起的“双反”政策风险。
同时，公司通过研发钙钛矿叠层电池这一下一代光伏技术，尝试从“技术跟随”转向“标准制定”，以解决重资产包袱问题，并在欧洲发展电力交易平台与生态场景平台，形成企业发展第二曲线。
本案例展示了企业在不确定性中通过组织能力重构（三个铁三角模式）和自驱文化夯实管理底座的过程。博达新能的实践不仅为中国制造企业出海提供了关于“价值市场识别”与“多点对冲布局”的普适框架，也为企业家在极度内卷行业中寻找生存缝隙提供了深刻的管理启发。
易伟华
江西沃格光电集团股份有限公司董事长
长江商学院案例研究部高级研究员李梦军撰写的案例《沃格光电：小巨人的技术创新与战略转型》，荣获
2026拉姆·查兰管理实践奖
创新创业实践奖
案例简介
本案例讲述沃格光电从光电玻璃精加工代工厂向高科技企业转型的发展历程。国内曾面临 “缺芯少屏” 困境，2009 年易伟华创立沃格光电，依托 “敬天爱人” 价值观，坚持做正确的事，深耕 FPD 光电玻璃精加工领域。
经过十五年的发展，沃格不仅成长为光电玻璃精加工的“小巨人”，更是打破了国际垄断的重重技术壁垒，依靠在玻璃基镀铜金属化工艺、TGV（Through Glass Via）巨量通孔技术与光刻技术等方面的深厚积累，以及前瞻性战略布局，成功进入了新型半导体显示和半导体先进封装领域。
从白手起家到上市，从光电玻璃精加工的“小巨人”，到以技术创新为核心驱动的产品化战略转型，沃格的发展历程和战略选择，为我们展示了一个从制造业加工企业向高科技企业转型的精彩案例。
杨一晨
华住集团市场副总裁
由长江商学院市场营销学副教授李洋指导，案例研究部高级研究员王小龙撰写的案例《超越星级、重建标准：华住集团如何焕新欧美酒店经典》，荣获
2026拉姆·查兰管理实践奖
品牌营销实践奖
案例简介
“每个行业都值得被重做一遍”。在存量竞争、消费更迭与数字化浪潮交织的今天，这不仅是一句口号，更是关乎成熟行业在新时代、新环境下，如何重建新标准的重要命题。
作为这一命题的实践样本，城际酒店（IntercityHotel）展示了华住集团“如何重建中高端酒店的品牌标准”：既不迷信星级标签，也不机械复制德国模板，而是围绕中国商旅精英、存量资产和加盟投资人的新需求，让一个拥有30余年历史的德国酒店品牌，在中国市场焕发第二生命。
这种“第二生命”的焕发，本质上是品牌在宏观溢价逻辑、中观感知错位与微观人格需求这三个维度上，完成的一次高难度“对位”。
为此，本案例深入剖析了华住如何在“品牌”大于“星级”的酒店市场中，以宏观周期、企业战略、品牌基因与用户洞察为坐标，对城际酒店的洋品牌进行本土转译，并由此建立一套可被消费者、投资人和组织能力共同验证的中高端新标准。
最终，从城际酒店的个体叙事中抽离出来，本案例试图回答的是更深层的商业拷问：如何在成熟市场中找到新的增长点？如何利用全球资产实现本土溢价？通过城际酒店的实践，案例提炼出了一套跨行业通用的“新标准重建”方法论。
它向所有企业证明，当精准的品牌洞察、高效的系统能力与清晰的取舍意识相互咬合时，一个看似格局已定的行业，依然有被重新打开的可能。
关于长江商学院
长江商学院成立于2002年11月21日，是教育部批准设立的拥有独立法人资格的非营利性中外合作办学机构，是国务院学位委员会批准的“工商管理硕士授予单位”(含EMBA和MBA)，为国际管理教育协会(AACSB) 和欧洲管理发展基金会(EFMD)成员，并获得AACSB和EQUIS认证。学院总部位于北京，现设有工商管理硕士项目(MBA)；高级工商管理硕士项目(EMBA)；企业家学者项目；高层管理教育项目(EE)及全球独角兽项目。
