2024年2月1日，安踏旗下的亚玛芬体育（Amer Sports）成功登陆纽交所，成为自2023年9月以来全球规模最大IPO，上市首日收涨3.08%，报13.4美元，市值64.92亿美元。

从2019年初，安踏联合方源资本、腾讯等正式收购亚玛芬体育，缔造了中国体育用品行业史上最大的一笔跨国收购，到如今成就2024开年最大IPO。短短5年间，安踏的全球化之路实现了重要里程碑。究其缘由，看似是“快、准、狠”的收购，实际是安踏在关键节点做出的战略决策。也正如DBA首二班同学、安踏集团董事局主席丁世忠所说：“安踏集团取得的成功，靠的是战略，以战略为导向是未来长期坚持的方向。”

图源 | 智通财经网

 

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收购：迈向全球化的重要一役

2019年的一笔重磅收购，本土体育用品巨头安踏成为亚玛芬体育的控股股东。“这是我创业到今天，所做的分量最重的一次决定。”2019年初，丁世忠发了一封内部信，以这样的字眼来描述对亚玛芬体育的收购。

实际上，亚玛芬体育并非是安踏的第一笔收购。早在2009年，安踏以3.32亿元的价格收购FILA中国专营权和商标使用权，并将其重新定位高端运动时尚品牌。凭借强大的运作能力，FILA转亏为盈，逐渐成为安踏集团业绩的一大支柱。FILA的成功，加速了安踏借力并购走向国际化的脚步。

如今，安踏集团旗下已有15个品牌，包括母品牌安踏、可隆、迪桑特等，亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等，聚焦各个细分赛道不断发力，不仅覆盖全场景、全人群、全赛道，还不断满足消费者差异化和个性化需求。

也正是这种“聚焦”战略，使得安踏集团具备了穿越经济周期的抗风险能力，也是构建未来长周期增长的底层逻辑。

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战略：确立穿越周期的原点

企业想要在不确定性中找到确定性，必须先找到能指引确定性出现的“锚”。在丁世忠眼中，全球化战略便是安踏寻找锚点的“道”，而打造超级心智产品则是落实锚点战略的“术”。

全球化是安踏的重要方向。早在2021年，安踏就将未来十年战略目标定为“单聚焦、多品牌、全球化”，其中“全球化”替代了之前的“全渠道”。

安踏的国际化之路可以总结为“一个模式+三个能力+三个文化价值”的“一三三”方法论，即以直面消费者的品牌零售为主的商业模式，以多品牌协同管理、多品牌零售运营、全球化资源整合为三大核心能力，以消费者为导向、高标准对标、干部做榜样为三大核心文化价值。

安踏的“三板斧”创造了中国企业走向全球化的独特样本，为世界体育用品行业的全球化解决方案贡献了“中国智慧”。

关于战略、企业文化和组织建设，丁世忠在安踏集团2023年度总结会上也分享了自己的思考。

1、坚定核心能力是打胜仗的基础

我们过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。

过去的发展，我们经历了几个阶段，每个阶段都有人质疑，安踏的成功到底是靠能力还是靠运气？有人曾认为FILA的成功是偶然的，但我们让迪桑特、可隆、包括亚玛芬旗下的品牌都获得了快速发展，实现了一个又一个品牌的成功。

我们之所以能做到，因为我们有坚定的使命与愿景。当安踏做到中国第一的时候，我为什么要提出多品牌、全球化？因为我看到了中国体育用品行业还没有一个世界级的企业。当时我提出了“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，这就是一个企业的使命与愿景。

今天，我们拥有“品牌+零售”的独特商业模式，创造了中国企业走向全球化的独特样本。一路走来，虽然很不容易，但我们做到了。这是所有安踏人共同努力的结果。

2、创造差异化的消费者价值

我们做多品牌，就是要用不同的品牌去满足消费者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一个细分市场的垂类品牌。

当下许多大体量的国际品牌面临增长的困难，就是因为没有满足消费者差异化、个性化的需求。我认为，未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少。

金字塔尖的品牌，比如像始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特，要以高溢价能力支撑生意增长；中腰部品牌，面临品质二次升级，安踏与主要老对手们在这里竞争，内卷严重；根基部的品牌，要继续坚持高性价比，特别要打造“创新感”及原创商品，打造消费者购买决策的记忆点。我之前也多次讲过，做“好”的商品容易，做“对”的商品难，“对”的商品是“商品价值”+“消费者价值”的双重满足。

3、建立多品牌差异化的管理模型

我们要有集团的管理模型，也要有多品牌差异化的管理模型。集团的管理模型，是“强预算管控”模型，我们的文化是说到做到，从集团BU，到各个品牌、再到零售区域、门店，都是强目标管理，结果导向。

各品牌的管理模型，围绕“人、货、场、运营”这四大维度，建立了近百个管理标准。比如 “3+1高效高薪模型“、“供应链成本模型”等，这些模型都是安踏独特的管理模型，我们要不断地升级和优化，继续高标准对标模型的合理度和竞争力。

高效管理，还需要 “干部做榜样”，就是强调干部主体责任。管理上，审批不能全部向上，总监级和经理级是承担主体责任的核心。未来每增加一个流程或制度，就要减少或合并几个，流程和制度不能越来越多。

4、超越组织

一个组织，干部行，团队就行。所有组织有问题，都是领导干部的责任。好干部是可以“超越组织”的。什么是超越组织？同样一个岗位，为什么有些干部可以把组织带好，为什么有的人没办法做到？领导力就是人格魅力+责任担当，是工作主动与被动的关系。优秀的干部就是要带队伍打胜仗，带不了队伍，打不了胜仗就不是一个好干部，这就是超越组织。

5、只有长期主义才能穿越周期

这几年，有不少人说安踏是一家优秀的企业。我也会问他们，什么样的企业是优秀的企业？大家一致的共识，从过去历史来看，优秀的企业就是能做百年以上的企业。

今年，安踏品牌提出了“一起创造伟大”。从“优秀”到“伟大”，是层次和格局的变化。安踏品牌和安踏集团要走向伟大，必须要创造三大价值，一是“消费者价值”，二是“企业价值”，三是“社会价值”。

做“对”的商品，满足消费者多元化的需求，这是消费者价值；做“好”的企业，受消费者尊重，实现可持续的增长，这是企业价值；做“有爱”的事业，为员工创造价值，承担社会责任，这是我们的社会价值。

我们不是简单地在做一双鞋一件衣服，大家也不是简单地在打一份工，完成KPI。我们所有安踏人所做的事，是一个伟大的事业。这个伟大的事业，就是创造百年企业，赋能爱运动的每一个人。

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原点：以不变之心应对变化之势

“市场好的时候，要看有没有比别人做得更好；市场不好的时候，要看是跑赢还是跑输。”不确定时代企业要寻找确定性，“唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大”。

丁世忠认为，安踏集团发展至今一个很重要的原因就是超越安踏自己。于他本人而言，“超越”亦是他个人前进路上的关键词。

DBA实践课堂走进安踏集团

正如长江DBA实践课堂走进安踏集团时，丁世忠在体育行业的分享中提到：“安踏集团要成为受人尊重的世界级多品牌的体育用品商，要以消费者为导向、以市场地位为目标、以贡献者为榜样和以创新为生存之本。 ”

未来，丁世忠提出“高标准对标要量化”和“挑战反思30问”。这份长期主义和“相信”的力量，也成为安踏立足本土、走向全球的初心与原点。

1、高标准对标要量化

高标准对标是我们的核心管理文化，不能口头说说，要有目标，有量化。2024年我们要在四个层面进行量化对标：品牌、战略、组织、效率。

2、挑战反思30问

最近我和一些投资者交流，他们认为安踏在过往的大周期中，没有犯过重大错误。那么，未来如何避免公司犯重大战略错误？我请大家对公司的未来提问，在战略、文化、多品牌差异化和消费者4个方面，对公司提出挑战性的问题。我们共同来反思，才能走得更远。

很早之前，丁世忠曾说过自己的目标是“做世界的安踏”。从现状看，安踏集团通过并购一系列国际化品牌已经走向了国际市场。现在，安踏主品牌在国际市场的局面也在慢慢打开。

丁世忠同学在DBA课堂上

2024年仍然充满挑战，但无论外部环境如何，企业仍要坚定目标，怀着不动摇的信念做正确的事。对此，丁世忠保持了他一贯的乐观主义态度，他表示：“2024年是体育大年，有巴黎奥运会，有亚洲杯、欧洲杯等重大体育赛事，体育产业一定非常精彩。我们要抓住机会，保持反思与学习的节奏，积极向年轻人学习，站在未来看现在，做世界的安踏！”

如今，“世界的安踏”雏形已现，它将带着“打胜仗”的信仰，迈向通往世界百年企业的道路。

参考资料：

1.刚刚，开年最大IPO敲钟了  投资界

2.安踏集团董事局主席丁世忠：打胜仗是不变的信仰  安踏集团

3.700亿，安踏赌赢了  亿欧网

4.亚玛芬（AS.US）上市 “世界的安踏”全球化进行时  智通财经网

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