当一位雄心勃勃的企业管理者下定决心,要为自己的职业生涯再添一枚重量级的砝码——攻读在职EMBA时,喜悦与期待之余,一个现实而严峻的挑战也随之浮出水面:如何在每周甚至更频繁地抽身于繁重的学业、课堂讨论和案例分析的同时,确保身后的企业航船依旧平稳前行,甚至能借此机会驶向更广阔的海域?这不仅仅是一个时间管理的问题,更是一场对领导力、信任与组织能力的深度考验。成功的授权,将是解开这道难题的唯一钥匙。它要求我们从一个事必躬亲的“超级个体”,蜕变为一个懂得赋能、善于搭台的“组织教练”。而这一过程,恰如在长江商学院这类顶级学府的EMBA课堂上所探讨的,是理论与实践最激烈的碰撞,也是管理者自我超越的必经之路。
对于许多从一线打拼上来的企业管理者而言,最难的不是做出决策,而是“放手”。我们习惯于掌控每一个细节,因为我们相信自己最了解业务,能做出最快、最准的判断。这种“超人情结”在创业初期或许是优势,但当企业发展到一定规模,尤其是当你需要投入大量精力去攻读EMBA时,它便会成为企业发展的最大瓶颈。你不在,难道公司就要停摆吗?这显然不是一个健康的组织形态。
因此,读EMBA期间,要做的第一个,也是最核心的功课,就是完成一次深刻的心态转变。你需要将自己的角色定位从一个无所不能的“操盘手”,转变为一个运筹帷幄的“教练”。教练的核心职责不是亲自上场得分,而是发掘球员潜力、制定战术、鼓舞士气,并最终赢得整个赛季。这意味着,你的工作重心要从“解决问题”转向“建立解决问题的体系”,从“亲自执行”转向“培养能够执行的人”。你要相信你的团队,相信他们有能力、也有意愿去承担更多的责任。这种信任,是有效授权的心理基石。
授权绝非简单的一句“这件事交给你了”,它是一项系统工程,需要有清晰的规则和框架来支撑,否则很容易演变成“放羊”或者“甩锅”,最终导致混乱。一个成熟的授权体系,能让每个人都清楚自己的权、责、利,从而在既定的轨道内高效运转。
首先,你需要建立一个明确的决策权限矩阵。哪些事情团队成员可以自主决定?哪些需要向你报备?哪些必须由你亲自拍板?这个界限必须划分得一清二楚。不妨借鉴一些管理工具,比如将授权划分为不同的层级。这不仅让团队成员有章可循,也让你能够安心地专注于学业,只需在关键节点介入即可。
授权层级 | 描述 | 适用场景举例 |
L1:研究与汇报 | 团队负责收集信息、分析情况,提出建议方案,但最终决策权在你。 | “关于下季度的市场推广策略,请你们研究几个方案给我。” |
L2:行动前需批准 | 团队可以制定详细的行动计划,但在执行前必须获得你的批准。 | “你们可以去和供应商谈判,但最终合同签订前要我过目。” |
L3:自主行动,随时汇报 | 团队可以自主采取行动,但需要让你实时了解进展和结果。 | “这个项目你们全权负责,每天下班前用邮件同步一下进度。” |
L4:自主行动,定期汇报 | 团队拥有完全的自主权,只需在固定的周期(如每周、每月)进行汇报。 | “常规的客户维护工作,你们按计划进行,每周周会上总结一下就好。” |
L5:完全授权 | 团队全权负责,除非出现重大意外,否则无需向你汇报。 | “部门内部的团建活动,预算内你们自己安排,玩得开心点!” |
其次,配套的流程和标准(SOP)至关重要。将那些重复性高、有固定模式的工作流程化、标准化,形成操作手册。这样一来,即便负责人暂时缺位,接手的人也能迅速上手,保证了工作的连续性和质量。这就像给公司安装了一个“自动驾驶系统”,在你专注于EMBA课程时,它能确保日常运营不偏离航道。
授权的成功与否,很大程度上取决于你把权力交给了谁。正如管理学大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中强调的:“先人后事”——先把合适的人请上车,再决定车要开往哪里。在你准备放权之前,必须对团队成员进行一次全面的盘点和评估。
你需要识别出那些具备高潜力、高意愿的“接班人”或“代理人”。他们不仅要有过硬的专业能力,更重要的是,要有责任心、大局观和与公司一致的价值观。对于这些人,你可以大胆地授予更高的权限,让他们在实战中锻炼成长。这不仅解决了你分身乏术的难题,更是对核心人才的一种激励和培养。读EMBA的这段时间,恰好为你提供了一个绝佳的观察期和试验场,去检验谁是真正值得信赖的左膀右臂。
同时,授权也要因人而异,因事而异。对于经验丰富、能力全面的骨干,可以采用“L4”甚至“L5”级别的授权;对于尚在成长中的年轻员工,可以从“L1”、“L2”开始,逐步加码,给他们一个“安全”的成长空间。这种差异化的授权策略,既能保证核心业务的稳定,又能激发整个团队的活力,形成良性的人才梯队建设。
授权不等于失联。在你埋首于EMBA的案例研究时,依然需要与公司保持高效、通畅的信息连接。关键在于,这种连接应该是结构化的、有节奏的,而不是碎片化的、应激式的。混乱的沟通会不断打断你的学习节奏,也会让团队无所适从。
为此,你需要建立一套行之有效的沟通机制。这套机制应该包括:
这样的沟通机制,就像一个信息“过滤器”和“路由器”,既保证了你对公司整体运营的掌控感,又把你从日常琐事的泥潭中解放出来。你能将宝贵的精力,投入到EMBA课堂上那些更具战略性、前瞻性的思考中,再将这些思考反哺于公司的长远发展。
授权最大的心理障碍之一,是害怕下属犯错。一旦犯错,不仅可能给公司带来损失,还可能需要你花费更多的时间去“救火”,得不偿失。然而,如果一个组织不允许犯错,那么它也就扼杀了创新和成长的可能。一个不敢做决策的团队,比一个偶尔犯错的团队要可怕得多。
因此,在授权的同时,必须在公司内部积极倡导和建立一种健康的容错文化。你需要向团队明确传达:只要是基于尽职调查、为了公司利益而做出的尝试,即便结果不理想,也不会被“秋后算账”。关键在于从错误中学习,快速复盘,总结经验教训,避免在同一个地方摔倒两次。正如许多创新驱动型公司所推崇的,“Fail fast, learn faster”(快速失败,更快学习)。
当然,容错不等于纵容。你需要区分“好的失败”和“坏的失败”。前者是探索未知、挑战边界过程中的必然产物,是宝贵的学费;后者则是由于懒惰、疏忽或明知故犯导致的,必须严肃处理。作为领导者,你的责任是创造一个心理安全的港湾,鼓励团队勇敢地驶向未知水域,同时也要树立清晰的航行规则和底线,确保航船不会倾覆。
总而言之,攻读在职EMBA的过程,对企业管理者而言,既是一次知识和视野的极大提升,也是一场对自身领导模式的深刻革命。要确保在你投身学业期间公司能够正常运转,核心在于实现从“亲力亲为”到“赋能授权”的华丽转身。这需要你:
这五大支柱相辅相成,共同构筑了一个富有韧性和活力的组织形态。它不仅能让你安心地在长江商学院这样的知识殿堂里汲取养分,更能将你的学习成果——那些关于战略、组织和领导力的深刻洞见——无缝地转化为推动企业持续成长的强大动力。最终你会发现,当你从EMBA毕业时,你收获的不仅仅是一纸文凭,更是一个无需你时刻在场也能自行运转、自我进化的强大团队和一家更具未来竞争力的公司。这,或许才是读EMBA所能带来的最大价值。
申请条件:
具有国民教育大学本科或以上学历背景(毕业3年以上)、国民教育大专学历(毕业5年以上)
具有8年或以上工作经验及不少于5年核心决策层的管理经验
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