项兵院长出席“2004中国平安金融论坛”并做主题演讲

9月17日，“2004中国平安金融论坛”暨“中国平安精英大学生励志计划”颁奖典礼在北京大学圆满举行，我院院长项兵及其他著名经济学家曹凤歧、吴晓求、胡祖六等一齐出席，并围绕开放条件下中国金融企业的使命与责任发表了专题演讲。
“中国平安精英大学生励志计划”是中国平安保险集团于去年启动的一项旨在鼓励学术创新及资助贫困学生的大型公益行动，包括“青年保险学术论文奖”以及“精英大学生励志助学计划”两部分内容。共有来自全国29所高校的132篇论文参加了“青年保险学术论文奖”评选，经过众多专家学者连续四轮的认真评判与筛选，共有6篇作品荣获一等奖，11篇作品荣获二等奖，20篇作品荣获三等奖。助学计划则资助200名考取全国20所著名高等院校、家庭年收入在1万元以下的2003年9月份入学并获得年度“三好学生”称号的大学生。中国平安为此项奖励及助学计划出资120万元。著名国内著名高校保险院系的主任及北京市各高校300余名学生参与了此次论坛，励志计划中的保险学术论文奖的6位一等奖获得者获邀进行了现场演讲。
论坛上首先进行了励志计划的颁奖仪式。中国平安保险(集团)股份有限公司总经理张子欣在致词中表示，“中国平安精英大学生励志计划”是平安“企业公民行为”的很好体现。他详细阐述了“中国平安企业公民行为模型”。该模型以金字塔的形式，分企业生存、企业价值观、企业守法、客户关系、社区环境政策、慈善及教育事业六个层次，提供制定符合法律规范及高尚道德要求的发展策略。
首届“中国平安青年保险学术论文奖”评委会主席——中国平安集团市场总监潘宏源表示，中国平安将根据本项计划第一年度实施的具体情况，不断修订及完善实施细则，改善奖励办法，真正使这项计划达到资助品学兼优的学生，鼓励学术创新和专业成长，为国家和社会培养栋梁之材之目的。他宣布，2005年度中国平安精英大学生励志计划将把学术论文奖参加学校适度扩大，论文主题扩大到整个金融学术领域，在各奖项金额不变的前提下，增设一些奖项，此举将使励志计划具有更加广泛的参与性。平安也希望全国高等院校、专家学者、新闻媒体的广泛支持下，力争将这项计划办成连续性、长期性的一项社会公益事业。
项兵院长在论坛上发表了《管理四段论和新洋务战略》的主题演讲。全文如下：
　　今天很高兴有这个机会和在座的这么多同学、老师，和各界的朋友交流。我今天讨论的问题就是我最近讲的比较多的“管理四段论”，和新洋务，更具体来讲，我想和大家谈以下几方面问题。
　　第一个介绍一下管理四段论的背景，第二个我想简单介绍一下中国经济下一轮发展的增长点在什么地方，第三我希望介绍一下中国企业面临的挑战，而我了解比较多的企业还是以制造业为主，对保险这块了解不太多，希望这个思路对大家可能有些启发，最后谈谈中国最近老是强调的新视野，新思维，新对策。
　　我最早毕业于西安交通大学的，84年出国学MBA，取得博士学位后，93年到了香港科技大学，95年到上海，99年到北京光华创办EMBA，2002年到长江创办长江商学院。当时观察得比较多的是国有企业的改制问题，当时我对企业的了解，对中国企业的关注点是中国国企的转制，然后做培训多的还是跨国公司为主，通过这些接触，使我感受到了真正世界级的企业，了解到他们现在的CEO最关心的问题是什么。
　　我一直有一个梦想，像围棋分段一样，能够把企业的管理排排段位，这样的话，我们中国企业下一步怎么做，可能就有更好的路线图出来。根据我过去这么多年观察，我把企业的管理程度分成四个段位。围棋一段到二段，就是谈的公司治理问题，公司治理最核心的问题就是如何保证核心决策层真正关心企业的将来，而不仅仅关心今年挣多少钱，明年挣多少钱，产权是手段不是目的，绝对不能本末倒置，产权明晰能解决企业核心层能否长期关心企业的发展，张瑞敏作为优秀的管理者，作为优秀的企业家，我们应该给予充分的尊重和尊敬。但海尔如果没有不进行重大的体制改革，永远是一个定时炸弹。永远无人保证张瑞敏以后会有这么有激情了，所以如果没有一个制度的保证，我们的企业都会昙花一现。一个企业可以花三十年把它建起来，可以用一年甚至更短的时间把它废掉。所以公司治理解决不了CEO愿意替股东去打仗的问题，管理就更是无从谈起。我们商学院研究最主要的问题是如何打，我们解决不了愿意打的问题。制度是解决愿意打的问题，管理是解决如何打的问题。我愿意帮你去打仗，我能不能打赢这场仗，那就是管理的问题，如何打的问题。当然还有环境的问题，刚才曹教授谈到我们的资本市场能不能保证中国稀缺的资本能配置到更有潜力的个人和机构手上，我们能不能保证中国的企业能够人尽其才，如果对中国的人才利用不了，如何面对国外的挑战呢。我对我们的未来是很乐观的，如果像美国这么一个国家，能使全球人才为其所用，如果跨国公司在中国用的人才比中国企业用的人才还棒，我们凭什么能成为强国，给我一个道理，至少大家应该考虑这个问题。所以围棋一段到二段要考虑的问题，都是基本的问题。所以目前哪一个国家不会搞私有化了，哪一个国家不会搞市场经济呢？在全世界绝大部分的国家都实行私有化制度、民主制度和市场经济。
但是世界上有几个国家能够称为强大的国家呢，凭什么？这就是我要说的管理上围棋二段到三段要解决的问题。
　　经济学有经济学的讲法，我是搞管理的，我观察了一下在管理方面你有什么镇山之宝，使得你这个企业有可能真正成为世界级的企业，围棋二段到三段解决什么，你看一下世界的强国之中，日本、德国靠什么，他们有一批这么样的企业，它的制造流程、制造的系统集成能力是天下第一的；美国是靠什么？市场和营销、品牌。世界一百大品牌，按照商业周刊的统计，61个是美国，世界十大品牌，八个是美国的。此外，美国的技术和创新，美国的资本市场和美国企业的理财能力，在很多方面都是其它国家的企业很难相提并论的。所以一个国家要强大，必须解决“凭什么”的问。中国五百强发布会，我做了一个主题演讲，世界级的企业是什么，什么叫做世界级的企业，难道按销售收入五百强排下去成为世界级企业，销售收入比较大，这是重要的指标之一，同样重要的一定要在主流市场有相当大的市场份额，主流市场，美国和欧洲市场，这是叫做世界级的企业，同样重要的你必须给你员工平均工资三万元美金一年左右，挣得税后利润是40万元美金到50万元美金左右，这是世界级的企业。围棋二段到三段，日本、德国、法国、意大利、美国靠的是什么。三段到四段，无论通用电器也好，无论三星也好，他们认为他们已经是世界一流的企业，相当多的世界一流企业追求的目标将来五年到十年之中成为世界超一流的企业，两个启示，第一在他们眼中将来五年到十年可能是地球上现有资源的最后一次大瓜分，因为通信这么发达，这不像鸦片战争以后，不是说进了广州进了西安难度就很大。这也不是说五年，十年以后不会有新的微软，新的英特尔会有的，把现有的资源给瓜分了。所以他们考虑是最后一轮大高峰之中，如何使我的企业更出类拔萃，成为世界超一流的企业。每个公司都有每个公司的战法，一个顶级的韩国公司提出三大战略，六大流程来支持它这个，成为世界超一流的企业。但是从三段到四段，最关键的是什么？从一流到超一流，靠的最重要的是什么凭什么，你能成为世界超一流的企业，美国的资本市场成熟，美国企业可以用，欧洲企业照样可以用。你的优势在什么地方，你凭什么？在当今世界，在全球竞争的今天没有一个民族在所有的方面都是最优秀的，这点非常重要。所以如果我们的竞争战略和战术完全立足于中国的优秀人才和全球人才相抗衡的话，我们不可能打胜仗的，如果我们的视野仅仅是中国的视野的话，因为我不可能在所有方面都是最优秀的，所以从围棋三段到四段，从一流走向超一流。最为核心的条件是之一，是能不能真正做到全球的顶级人才为我所用。
　　我们绝大部分企业是围棋一段到二段，企业治理问题没有解决，管理的流程没有到位，团队没有受过正规的训练，尤其在流程这一块，是中国企业最缺的，不同的企业有不同的解决方案，华为请了IBM的一些人，念了很多遍的流程，TCL没有其它的办法，除了和汤姆森合并，实现流程的跨越，一定要记住国际竞争给我们留下的时间不多，在很多行业是五到十年的时间，我说了这句话以后，很多老总说一看我们的起步晚，我们有很多历史的问题，我认为这就像奥林匹克比赛一样，中国跆拳道起步晚，起步早的在一起练，起步晚只能和起步晚的在一起练吧，不能因为你跆拳道起步晚你可以单列一组起步晚重练，我们现在面临的竞争不是村和村的竞争，是和世界级的最棒的公司竞争，这就是中国公司面对的现实。所以你看我们是围棋一段到两段知道很多企业跨越难度是非常大，不是所有的企业都要考虑成为世界级的企业，但是如果一个国家出现了一批世界级的企业，这个强国之梦是很难实现的，到目前为止企业成为全国第一，还没有。
　　中国的发展潜力历史性机遇，我们国家有13亿人，我感谢毛主席没有听马教授的话，如果两亿的市场和13亿人的市场不可能。我们国家政府和国外政府谈判腰杆最硬的就是我们人多，这13亿人到底是资产还是负债，与我们的政治家，还有企业家，包括在座的大学生你们肩负历史性的责任，管理不好永远是负债，组织的好永远都是自产。我们最大的毛病之一是我们特善于找借口，如果我们再善于找借口下去我们永远不可能成为一流的，因为日本和韩国有足够的借口可以使它称为全球最烂的国家之一，人口密度之大，资源如此之盛，一个国家，一个企业如果一旦进入善于找借口的阶段，这个国家就很难最强的国家，企业就很难成为很强的企业。中国也是最市场化的经济之一了，另外经过文化大革命的这场经历，使得我们可以轻装上阵，没有任何负担，洋为中用，古为今用，1999年的时候，我在一个大学生报告会谈到了这个，我说毛主席现在给我们留下了一张白纸，我们可以画最新最美的画，我们可以洋为中用，可以古为今用，就做不好就没有借口的。在中国国土的今天，在美国的可口可乐，德国的西门子，各国的管理模式都在我们国家碰撞，如果我们中国人的学习速度比较快，我们还有什么借口把它学不好呢，这不是优势嘛，20年的改革开放会带来这么好的东西。全世界各类的兵器都在咱们中国的国土上进行操练，我们中国人学习速度应该是很快的，我们应该掌握它。
　　中国20年的改革开放，主要讲给我们带来的机会是消费业，将来五年到十年，甚至更长的时间，两大重要的领域会呈爆炸性的增长，第一是服务业，这里包括金融，当然也包括咱们保险。服务包括金融，包括教育，包括电信、媒体、体育、重化工，另外也包括装备。所以我经常说政府手上有很多个杀手锏还没有用，我们有什么必要中国的经济增长会低于6%、7%、8%呢，杀手锏是在谁的手里。
　　我想讲的道理就是对中国经济的潜力，应该是无可质疑的，但不能说我们肯定能实现我们强国的目标，我们面临的风险，我们绝对不能低估。比如说国际竞争对民族企业留下的时间，真的是很少的。国际上可能是最后一波资源的大瓜分，五年到十年以后，可能国际、国内市场不分，在全球竞争的今天，我们越来越全球化的竞争。一个仅仅在上海整合资源的企业，没有办法能和在一个全国整合资源的企业竞争。
　　今天谈的非常重要的一点是视野，是思维方式，从国内市场来讲，跨国公司派的人越来越优秀，在中国投入越来越大，技术越来越先进，全球CEO对中国市场的关照越来越多，中国的通信和交通越来越改善，意味着我们将不能使用游击战，要使用阵地战。阵地战是跨国公司的强项，游击战是民企的强项。就从国内市场趋势有逆转的可能，国际的竞争对手，低成本的竞争对手一波一波涌现，我们会有越南，会有柬埔寨，会有罗马尼亚，我们中国企业怎么办？世界工厂有希望嘛，世界工厂给中国带来的贡献必须给予充分的肯定，以前不是世界工厂，变成世界工厂这是一个巨大的进步，但没有一个国家能靠世界工厂能成为强国的，全球的制造业，世界工厂是不挣钱的。往两头走，一个是研发，渠道，品牌，研发核心技术两头走，全世界都是这样，所以在世界工厂这一波竞争之中，许多国家有可能会马上替代你，最为重要的一点我说你凭什么能够给你的员工平均一年30万美金，税后利润还很大，凭什么能够成为第一，这不仅仅是世界工厂的问题了。经过了20年的改革开放我们取得了巨大的成就，但是将来的五年到十年，中国的挑战可能更大，而不是更小。为什么这么讲，从制造业来看，我们以市场换技术的战略，使得跨国公司上控核心技术和研发能力，叫天花板，下控渠道和品牌叫地板，中国企业做世界工厂，在国内搞价格战然后出口到国外，国外再反倾销。所以如果不小心我们有可能从计划经济的鸟笼一下子掉进的市场经济的鸟笼。如何解决这个问题？如果天花板的问题解决不了，地板的问题解决不了，我们很难出一批世界级的企业。我觉得我们的强国梦是很勉强的，我们理性地分析一下，20年以前巴西和我们同样的热，大家都看好了巴西，巴西的结果大家今天是看得到的。我希望我们国家不要走这条热了一阵，然后没有后劲的路，我们必须严肃考虑天花板和地板的问题。所以通过管理四段论，通过对中国企业，至少是制造业目前面临的重大挑战提出了新洋务，新的级别。第一要有全球的视野，因为今天的竞争不是企业和企业的竞争，是企业所在的整个产业链，链条和链条的竞争，爱立信和诺基亚的竞争，不是诺基亚和爱立信的竞争，而是两个链条的竞争，是中石化链条和中石油链条的竞争，这个链条必定是全球的，不是中国的。
　　第二我们必须调整心态，我们必须有这个勇气承认我们中国不是在所有地方都是最优秀的，你中国所有的人才抗衡全世界的人才，我们胜利的可能性不太大，这是去年在IT年会的时候，IT界来自两岸三地的一些同志，我说制造系统集成能力等等，香港、台湾都是三个围棋一段加在一起下不过九段，这是不争的事实，即使联合起来又如何，联合起来照样把你打垮。国际竞争给你留下的时间如此之多，我们必须从全球的视野，全球整合的角度来考虑，包括我们要不要整合主板市场，为什么中国要自己的股票市场，给我一个道理，美国的股票市场如此之发达，欧洲的股票是如此之发达，治理问题已经解决。我们20年能治理好这个股市吗？国际竞争留下的时间如此之短，为什么不自己做出来一个，在全球竞争的今天，一切为我所用，在什么地方上市不是重要的，打胜仗是硬道理。至少换个角度来考虑一切，全球资源的整合，全球的资源为我所用，不要所有的东西一切都是独立自主，自力更生。
　　中国企业必须打造自己的镇山之宝，我们必须有一个心态的调整，即使不是围棋九段，我不怕，但我有我的杀手锏，是以九段治理九段，这个时间是需要很长的，国际竞争给我们留下的时间关键没那么多了。洋务运动的基本思路，是“师夷长技以制夷”，包括我们随之而来的技术，包括我们送学生到国外出国，回来给我们带来的贡献是无可质疑的，但是这个思路在当今世界是一目了然的。第一洋人不会把最先进的技术给你，洋人第一不是雷锋，第二不是傻子。第二洋人即使把最新的技术给你，但技术是随时落后在当今的世界，在许多领域，我们国家花了大的力气，说你一定在合资公司当时把新的技术注入，图纸给你了，你知道道理是什么吗，飞机设计成这样，你知道是为什么吗？没有再生能力，独立自主，自力更生，第一我们没有钱，绝大部分的行业都是同样的困境，我们没钱，即使咱们有钱，咱们的研发方面，三大弱点，第一没有国际视野，很多行业真正的大客户要什么，我们都不清楚。我们花了很多工夫研究了很多东西，比如说放到芝加哥的展览会上，我说我们花了很多的工夫，研究的是很先进的，大客户说这个根本不是我们想要的东西，思路的对接做不到，没有国际视野。第二咱们没有流程，没有文化的沉淀，所以我们抓一个项目抓得非常优秀，神州五号很强大，但是国家需要的是一个面，而不是点。
　　我们最大的优势是什么？我们凭什么以强制强，我们最大的优势，是我们订单大，我们在多个行业的订单占全球订单比重如此之大。比如说发电设备，我给国家电网做了报告，国家电网每年的定单800亿人民币，十年就是八千亿。国家计委的估计轨道汽车这块十年一万亿订单，订单本身比较大，而且在全球订单总量中占比相当大，要以定单换股权，以订单换研发能力，技术随后落实，把技术引进一半可以废掉，换订单为股权，这样有再生能力。这点来说吸引外资政策可以调整，不一定吸引世界老大和老二，可以吸引老三、老四、老五等等。他有成为老一的诉求，这就是我们合作的对象。你的核心技术，研发能力薄弱，如果我成为大股东之一，我可以借助你非常强的治理结构，我不需要派一波人去，我把中国相当多的单打入你的公司之内，把你扶持成老大。市场换股权，市场换研发能力，99年的时候，我把这个故事第一次运用到一个企业上，青川机床行业，当时考虑的思路我们能不能引进外资，把全球老大，老二引进到中国来，让他控股50%，这是全球的市场技术，我说这种思路不是等死嘛，老外先控制你50%，然后再谈判，谈判75%，然后是90%，然后就没了，现在还有系统集成能力，五年以后就给我做螺钉，螺帽，最没有附加值的在你这儿做了，所有的附加值都拿走了，把你彻底给废掉了，系统集成能力废掉了，不是一年，两年，三年能够恢复得了。我就把这个思路跟他讲了，我说把全球一二三四五六跑一圈，花一年时间，和老大，老二谈，没有任何兴趣。我以195万美元，收购了60%的股权，你知道这个机床，中国最棒的技术和世界的技术相差15年到20年，我们投资研发两亿到三亿人民币，就一定做到世界最先进，一旦做砸了，这个公司就破产了。195万美金，收购了60%的股权，我得到了什么，我得到了美国的研发队伍保持世界领先，我得到了品牌，我得到了流程，一部分生产转到中国，中国还有三年到五年，甚至更长的时间，相对的优势成本还在。增加我这个厂，美国这个公司在全球的竞争力，我同样的技术，你一百块钱，我可以八十块钱，因为我制造成本比你低一些。这样我就把老三有可能扶持成到老大和老二了，现在行业老大？老二可以主动找我们谈判，现在谈判是不是谈合资，是谈我收购你，因为老三已经是我了，中国的订单市场占全球的市场70%，真正成为世界老大的是我，我觉得这个思维方式，视野，一个等死的引进外资，让别人控制50%，市场换技术，一波一波被练死了，主动出击，能有机会把老三拿下来，通过整合，提高国际竞争力，通过国内市场订单比较大，这样我可以把老大，老二拖垮。再收购老大，老二，那就有可能成为世界之中我是最大的，而不是被收购，被合资掉的。
　　这个难度是非常之大的，说起来比较容易，难度是比较大的。因为我们必须学会如何管。一个在美国的企业，老总必须通过合资，这都是非常大的挑战。挑战是会有的，但对中国企业，真正有世界级企业诉求的企业家没有其它更好的路，必须是跨越式的，必须借流程，借团队。仅仅靠中国人目前自己的力量，来变成世界级的，是有一定难度的。世界级的视野，新视野，新思维，新对策，一定要从全球竞争的眼光考虑一切，一定要学会如何在全球当中把握机会。美国为什么成为一超多强的唯一的一超，不可或缺的条件之一，是全球整个人才的能力，刚才谈到如果美国的企业能够把美国的人才人尽其才，能够吸引全球的人才为我所用，即使美国的跨国公司在中国用的中国人，却比我们中国人用中国人还棒的话，我们凭什么成为强国，我们凭什么能追上美国。所以我们的挑战确实是很大的，在意识到我们国家强力非常之大的同时，我觉得我们必须关注一些可能要注意的风险，想一些新的发展思路，这样可以实现我们强国的梦想，更好实现我们的强国梦想。