发布时间：2004年03月04日
访谈实录 |
内容提要：
在谈创新以前，第一点必须强调创新不是企业成功的充分条件，创新本身是有风险的。第二，不能为创新而创新，创新是企业的竞争手段，本身不是目的。就像科技一样，为科技而科技的公司有可能走向死亡，为创新而创新的公司有可能走向死亡。
苹果实际上是我们讲到的一个非常经典的在战术上失误在技术上成功的企业。苹果通过创新形成了非常卓越的产品优势，但是并没有把这种优势转化成市场优势。任何创新最终目的是为了给客户创造价值，创新必须以客户为中心，以市场为导向，创造竞争优势，这样才能给企业带来长久地发展空间。
创新最重要的还是以客户为中心，以市场为导向。DELL的构思就是非常创新的，他的创新最根本的是他的业务模式的创新，他创造了整个IT业界的虚拟的供应链的管理的模式，包括直销的模式。商业思想上的创新比产品上的创新是更高的单位，也是更难的，因为他捉住了整个行业未来发展的大趋势，而不是某一个产品的技术上的改进。
过去三年里面，一直希望找一个中国企业的业务模式创新的案例。因为长江商学院最大的特色是希望中西合并。我们特别注重开发本土的案例，很遗憾地的是，到今天都没有找到一个特别让人耳目一新的成功案例。这个方面反映出了中国大部分的企业在管理方面的落后。
中国企业在增强创新能力方面第一要有市场的需求，有压力自然有动力。第二，要敢于在技术上投入，从原来的OEM，或者是小打小闹，走向超一流的思想上必须作改变。第三，管理上必须跟上。核心技术的突破不是说投钱找了人就可以突破的，很重要的是一个体系，一两次出一个畅销的产品不算本事，在于你有规律地保持产品的研发的推广，在这方面中国企业其实是比较弱的。这方面华为是比较好的例子
如何推动企业的创新：第一，要借力打力。考虑的方式一定要全球的实力，视野一定是全球的视野。第二是要避免好高骛远，要找一个实际的办法如何实现历史性和战略性的条约，产业往上爬的问题。创新中最难的一点，是市场跟研发的协调作战。怎么把一个新的技术看到它最有价值的商业运用。
长江商学院打出了十年冲击世界前十名的战略目标。掌握世界五百强在新兴市场，成功的钥匙不是斯坦福，不是哈佛，是我们的长江商学院，管理思想的创新，将是我们镇山之宝，长江商学院的创新不是一般的创新，是超越式的创新，我现在做的事情其他的商学院做不到。比如说如何在新兴市场进行合作，这是我们的镇山之宝。支持这个战略的必定是教授，长江商学院坚持的是教授治校的方法。
长江商学院首先是非盈利的教育机构，这是李嘉诚先生希望回馈教育的一个手段。根本上教育就是为社会提供一种服务，所以本质上必须是非盈利性质的。从这个角度来说，也应该是社会资源的整合来办学。真正好的学校，绝对不可能是以盈利为目的的。
长江商学院必须要有新的管理思想，真正的竞争是重磅级的思维方式的竞争，我们在研究上投入非常之大。无论是人力资源，市场营销竞争战略，包括中国企业面临的重大的问题，投入大量的资源，集中到全球最优秀的教授为中国的企业解决困难。
长江商学院为了给中国的企业取经，从全球的大公司找出一条成功的捷径来。将来的最大挑战是什么？ 目前为止，我们都是以主流思想为主，如何把这种东西以文艺复兴为主的和西方的主流思想对接一下？这可能是长江商学院面临的最大的挑战之一。
主持人：大家好，今天是我们的商学院院长系列访谈第11期，邀请到的嘉宾是长江商学院项兵院长及曾鸣教授来为我们谈关于企业创新方面的问题。
今天我们主题是创新也会让企业送命吗？因为创新在企业管理领域中，一向被誉为企业和生存的发展的第一守则，也是许多公司认为竞争致胜的法宝。我们最近看苹果公司的案例，因为苹果公司在PC领域一向标榜技术创新的，去年的利润却下降到0.4％，在全球PC市场的份额也下降到2％，远远低于DELL和IBM甚至不如国内的联想。
这些公司在产品的创新方面很难和苹果比，但是却是市场真正的赢家。我们想以苹果这样一家创新的公司的发展为主题来和两位嘉宾探讨一下。
我们的第一个问题，以苹果公司为例，苹果公司的创新产品确实是无人能及，但是这种创新却没有拉开与其他竞争对手的距离，反而让其他的竞争对手沿着苹果公司的创新轨迹获得了新的利润，而且不断吞食苹果公司的份额。苹果公司落得了自己种树人乘凉的境地，两位嘉宾认为这样的结果原因是什么？
从苹果案例谈企业创新
项兵：首先我很高兴和我的同事曾鸣教授来和大家探讨一下创新在企业管理过程中起到的作用，同时也探讨一下长江商学院最近的发展。
在谈创新以前，有一点必须强调创新不是企业成功的充分条件，我们常说的人外有人，天外有天，创新本身是有风险的。用安然的例子来说，即使安然的高层没有道德风险的问题，即使他们没有做假帐，他们失败的可能性还是很大的。他们创新实在是太多了。就像一个体操运动员，比如说李宁，上世纪的25个伟大的体操队员之一，他也有从杠上掉下来的时候，这是第一点要强调的，创新第一的企业出问题的可能性是很大的。
第二，不能为创新而创新，创新是企业的竞争手段，本身不是目的。就像科技一样，为科技而科技的公司有可能走向死亡，为创新而创新的公司有可能走向死亡。这是一系列的问题，你是否比你的竞争对手对客户分析得更细致一些，更深入一些。这种创新是不是轻而易举地被对手拷贝，争得这种利润的空间比较少。我就简单谈几个有关创新的问题。
曾鸣：苹果实际上是我们讲到的一个非常经典的在战术上失误在技术上成功的企业。苹果通过创新形成了非常卓越的产品优势，但是并没有把这种优势转化成市场优势。任何创新最终目的是为了给客户创造价值，创新必须以客户为中心，以市场为导向，创造竞争优势，这样才能给企业带来长久地发展空间。
苹果最大的问题在于他在很大的程度上过于以产品为中心，为创新而创新，某种意义上是一帮科技狂。他们专注于科技本身的发展，而忽略了市场的变化，变化中最关键的一点，就是操作平台所形成的网络的效应。某一个操作平台用的人越多，会有越来越多的同样的操作平台。 苹果的悲剧在95年微软3.0出现的以后，就注定了苹果只能走下坡路。这个意义上说他是一个悲剧的英雄。
主持人：刚才项兵教授提到的创新并不是企业的一切，也不是充分的条件，但是我们知道创新对企业来说还是非常重要，无论是技术、产品还是服务的创新。企业怎么才能把创新转化为利润和市场？
项兵：最重要的还是以客户为中心，以市场为导向。DELL的构思就是非常创新的，他的创新最根本的是他的业务模式的创新，他创造了整个IT业界的虚拟的供应链的管理的模式，包括直销的模式。商业思想上的创新比产品上的创新是更高的单位，也是更难的，因为他捉住了整个行业未来发展的大趋势，而不是某一个产品的技术上的改进。
或者像微软的比尔盖茨嘲笑苹果，说苹果现在唯一的领先优势是他们的色彩特别丰富，但是用不了多久就能赶上。创新最终的问题是你能不能了解市场的发展大趋势，这样的前提下你才能了解什么样的技术是有用的，什么样的技术并没有产生竞争优势。充分意识到在电脑的行业，真正的技术创新是掌握在微软和英特尔的手上的。
我们讲的英特尔体系，戴尔无论在哪个方面的创新都是一种浪费，所以他换了一个角度的思维，从业务模式的角度开拓出新的思路和方式。我个人一致认为业务模式和商业思想的创新其实比技术创新还要难，这就是为什么过去二十年里面戴尔公司是整个股票市场上回报最高的一家企业！
主持人：以创新为主导的企业是不是与领导人个人因素有很大的关联呢？
项兵：有时候会有很大的影响，戴尔电脑，没有他的领导也很少有戴尔的创新。没有比尔盖茨也不一定有微软的创新。无论是微软还是戴尔，毕竟是很年轻的公司。
中国企业的创新
主持人：您刚才说的CEO对公司的创新是很有领导能力的，中国大陆的高层次的管理能力的创新有没有什么建议呢？
曾鸣：最高层次的创新是业务模式的创新。过去三年里面，一直希望找一个中国企业的业务模式创新的案例。因为长江商学院最大的特色是希望中西合并。我们特别注重开发本土的案例，很遗憾地的是，到今天都没有找到一个特别让人耳目一新的像戴尔这样的让别人赢得心服口服的成功案例。我们今天讲到的成功案例，我们下面的学员会说他成功由于某种的原因，很少有人说他的确是在管理上有特别新的地方，他的模式值得我们借鉴。这个方面反映出了中国大部分的企业在管理方面的落后。
创新其实是未来非常需要的，但是目前的水平非常低。
主持人：是不是国内的高管人员在创新机制比较缺乏？
项兵：不仅是高管人员，还有整个的公司的运行机制。还有在世界同行的心目之中，我们国内的企业到目前为止，大家认为你是不是可以和世界同行，并肩前进的还是比较少，目前来讲可能还没有。
主持人：目前像你们商学院或者其他的机构有没有研究企业的模式和其他产品方面的创新，有没有关于这方面的研究呢？或者是这方面的评选？怎样推动企业创新的？
项兵：我们长江商学院的镇山之宝就是我们商业思想的创新，包括中国企业业务模式的创新。比如我最近谈的中国企业，很多跨国公司，我们中国企业的战略受到挤压，所以我们经常打价格战，出口反倾销。如果中国企业，冲破了这三块板，制造业这块，中国企业真正要出一批超一流的企业是很难的，尤其是将来我们随着WTO一步步的加深，随着我们WTO的承诺一个个兑现，中国企业更受到了夹心。
我为什么老讲要只争朝夕，我们必须和中国企业探索出一条新路来，希望能够打破天花板，打破地板，找出新的路，出一批超一流的企业。包括了业务模式的创新，更重要的是管理思想的创新。
主持人：我们从苹果的案例来讲，我们希望国内的企业，从苹果公司借鉴到什么样的教育？什么样的创新对企业的整体发展趋势是不可取的？
项兵：科技也好，创新也好，都是竞争的手段，不是目的。为科技而科技的公司必定会走向死亡，为创新而创新的公司必定走向死亡。科技的重要性是无可置疑的，创新的重要性也是无可置疑的，但是一切都是相对的，相对于你的竞争对手，你对客户的需求是不是有更深刻的了解？你执行的速度是不是比他更快一些，更完美一些。有了想法，有了新的思想，执行的问题，一系列的问题，一切都是相对的。
创新如此之重要，忽略了其他，这是舍本求末。
曾鸣：我觉得包括网上看到的问题，中国企业如何能够增强创新能力？很有意思，传统企业发展到今天，大家感觉到了要突破天花板的重要性，核心技术的创新还是大大地关注。
这是一个过程，有的时候如果为了突破而突破，为了创新而创新，很有可能走到苹果这条路。如何真正抓住客户的需要，进行创新这是非常关键的一点。这是为什么最近大家对中国无线通讯领域非常关重，很大的原因是因为中国是世界最大的无线通讯的市场，加上亚洲，它有非常高的要求，对产品和服务有非常高的要求。
这种前提下客户对企业会提出创新的要求，企业为了满足客户的要求自然而然地会提升创新的能力，这不能超越整个市场跟环境的变化。第二，企业的领导人，敢不敢于投入技术，用技术领先的方法超越对手，这可能是中国企业下一步在思想上要有突破的。三星今天的突破，跟他93、94年关注数码技术有直接地关系。如果没有这方面的创新，三星要赶索尼再过国十年未必赶得上。
打破中国习惯的传统的方法，能不能转移思路到以技术创新的方法，以市场模式和业务模式的方法竞争，这本身对CEO和企业的管理人员思想上思维上有很大的挑战。
项兵：因为我们国家确实有一些好的机会。第一，我们积累了大量的OEM的经验，未来的十年五年左右，来自中国的定单在全球占的比例是非常大的，中国的制造业在主流行业这一块可能是历史留下的最后的机会，如果我们没有抓住这次机会，不能真正抓住核心的技术，还有研发，如果这一步跨不上去，五到十年以后估计我们的机会就不多了。这是为什么我们总是讲长江商学院讲只争朝夕，思路方面，不一定要自己研发，同样也可以借力打力。现在一定要全球的实力。
第一，要借力打力。考虑的方式一定要全球的实力。你在北京整合资源不一定能够战胜一个全国整合的资源的企业。在全国整合的资源的企业可能没有办法和在全球整合资源的企业竞争。视野一定是全球的视野。第二是要避免好高骛远，要找一个实际的办法如何实现历史性和战略性的条约，产业往上爬的问题。
时间不多了，因为经济全球一体化给我们留的时间不多了，我们不应该想象还有十年十五年，二十年的时间，时间很少，到底少到什么样的程度就见仁见智了。
主持人：在国外的某些公司创新度和国内的企业来讲，国内的一些高科技企业，主要是走一些OEM的路线，我们在国内的创新方面还是很缺乏。您觉得国内的企业，包括高管人员，企业也好，要从哪方面增强自己的创新能力呢？
项兵：很多行业，比如说汽车。丰田研发去年70亿美元，我们奇瑞是25亿人民币，主流产品和主流市场，要竞争是非常巨大的。这是一点，我们自己做研发，第一可能是没钱，即使我们有足够多的钱，比如说一个日本公司有十块钱，一个德国公司有十块钱，一个中国公司有十块钱，中国公司在国际视野方面，在研发方面，包括在敬业竞争方面和世界都有差距。
我们中国必须要谦虚，不能以为自己就是最强的。我们必须学会借力打力。为什么要学会全球的视野，强国之所以成为强国有他的优势，日本和德国的制造确实是世界一流的。法国和意大利的设计确实是大方的，美国的市场和营销，品牌战略，技术创新包括理财能力，也许世界上无人能比，我们中国必须想想我们的镇山之宝在什么地方，如果没有，我们怎么样去尽快获得这些东西？
只有这样才可能出一批超一流的制造业。我们中国企业是有希望的，大家共同探索和考虑这个问题。
主持人：曾教授，您觉得中国企业在增强创新能力方面有哪些需要的？
曾鸣：第一要有市场的需求，有压力自然有动力。第二，要敢于在技术上投入，从原来的OEM，或者是小打小闹，走向超一流的思想上必须作改变。第三，管理上必须跟上。核心技术的突破不是说投钱找了人就可以突破的，很重要的是一个体系，一两次出一个畅销的产品不算本事，在于你有规律地保持产品的研发的推广，在这方面中国企业其实是比较弱的。
这方面华为是比较好的例子，它是中国研发做得最好的一家企业，99年为止它在研发方面都不太成体系，是土办法炼钢，为了攻克一个难关，大家吃喝在实验室，冲上去干下来就行了。企业发展到了一个规模，跨度越来越复杂的时候碰到很多的挑战。华为花了几亿人民币请IBM帮他们建立了一套研发体系怎么构建，研发和市场怎么样对接，资源怎么样共享，什么样的产品以什么样的方式推向市场。
什么样的人做基础研发，什么样的人做应用研发，彼此怎么样协调。整个的一套管理非常复杂的，比如手机。今年诺基亚在市场上推出20款手机，好象很容易，但是背后的积累，怎么样产生技术上的突破的，这个本身其实是很难的。我有时候经常讲，中国企业的赶超游戏，行百里者绊九十。研发的管理很可能是最后一道槛，研发管理不过关，核心技术就不过关，核心技术不过关，创新就是无源之本。这是下一步中国企业突破的非常重要的一个环节。
项兵：刚才说的借力打力，最近好几个市场的大企业收购许多的其他的企业。有些的研发方面，中国人可能不是最优秀的，但是要真正成为超一流的企业，最大的挑战之一，就是集世界人才之大成。不仅是中国，其他的国家也一样。真正要成为世界第一，要认识到自己不是最强的。
主持人：我们国内的企业在某些方面，创新的方面从某一点来看可能是具备的，但是整体长远来看缺乏系统的东西。有时候做不到长久的，只是昙花一现的故事。
项兵：我们现在要考虑的是生存。中国的企业都是创业的时期，如何生存，尽快爬上上一个台阶，这是我们最主要的考虑。三星在考虑生存的问题，LG在考虑生存的问题，任何企业沾沾自喜这是非常危险的。
网友：创新体现在企业的各个方面，也体现在市场的各个方面。在创新的体系中，您二位认为哪部分是更重要的？
项兵：我觉得没有什么更重要的。所有企业，尤其优秀的企业，用的战法都会组合拳。
网友：如何能够推动企业的创新？
项兵：最主要的是市场竞争的主宰。对于我们中国来讲是视野的开阔。一定要有全球的视野，学会从月球上看地球。三个一段棋手联起手来下不过九段。对手如果是九段，和我竞争，必须到另外一个九段来求助。所有的行业仅仅靠自己，用一段时间把自己从一段提升到九段，难度太大了，我们必须找一个跳跃式的方式，思维方式本身要超前，思维方式的落后比管理和技术的落后更可怕。
曾鸣：创新中最难的一点，是市场跟研发的协调作战。怎么把一个新的技术看到它最有价值的商业运用，或者是很实在的商业问题找到最有效的技术解决方法，这是非常难的。我们经常看到技术人员一根经，或者这方面特别多。我们可能等会提到像国外的MBA工程里面读商学院的非常多，他需要两方面的平衡，否则无法协调。
项兵：同样一个技术同样一个思维方式，不同的企业是不一样的。一个中国的企业和全球的企业，杠杆是不一样的。还有微软，还有其他的软件，同样一个想法差异是很大的。未来的五、十年以后，要想在全球生存下去，做不到全球视野，难度会越来越大。
关于商学院
主持人：我们进入商学院的问题。我们每次参加访谈的网友可能对目标的商学院比较关心的。请项院长首先介绍一下长江商学院特征和优势在哪里？你们从体制到内容和国内很多的商学院都不同。想报考长江商学院那里的人都比较关心。
项兵：一开始的时候我和我的同事包括基金会，包括教育部的领导，给长江商学院的期望是很高的，具体来讲，我们打出了十年冲击世界前十名的目标。如果进不了前十、十五名的话很难排的，因为印度的商学院和中国的商学院没法比的。顶级的商学院实现这个目标难度是非常大的。商学院和复杂企业是有类似的之处，我们必须有思维的跳跃式的进度，还有管理的方式。
我们制定我们战略的时候首先考虑的是客户，我们有两批客户，第一是中国的领先民族企业。如果他们不成功，长江商学院很难成功，如果中国出不了一批，真正世界五百强的企业，长江商学院实现世界十强的目标是不可能实现的。我们打出的目标是首先是中国的民族企业。而这些顶尖的民族企业需要的是什么？三年以前仅仅把洋人的东西介绍过来，对高层管理人员可能有兴趣听，而今天这是远远不够的。这是对长江商学院和所有的商学院最大的挑战，这就是为什么我要提中西贯通，一览众山小。
第二是世界的跨国公司，如果我仅仅给世界的跨国公司在中国的高管人员提供培训，斯坦副和哈佛他们给他们的高管的经理提供培训，这个差异是有的。这次的芝加哥的培训，说你要成为世界之强凭什么呢？
我说这是我们的盒子理论，你们在第一个盒子里面，你们是经理之道，论钱没你们有钱，论人没你教授多，论生意没你们好，我希望十年以后并驾齐驱，论文化你们比我深厚，我必须拖到第二个盒子，跨国公司现在最先考虑的问题是什么？最重要的问题是什么？发达市场被瓜分了，谁得新兴市场就有可能得天下。在新兴市场如何竞争和合作，我已经琢磨了十年了，我坚信我比你领先，我坚信我的同事们，我的教授们都比你们领先的，领先五年甚至十年。
掌握世界五百强在新兴市场，成功的钥匙不是斯坦福，不是哈佛，是我们的长江商学院，管理思想的创新，将是我们镇山之宝，新思维的创新。这是第二个盒子。美国的另外一个大问题，第一是太美国化，第二是统治化。美国的各个公司的财务没有太大的差别。差异化在什么地方？
长江商学院的创新不是一般的创新，是超越式的创新，在某些方面我们走在世界最前列，是领先现代商学院某些方面的顶尖，到了第二个、第三个盒子我有领先的优势。这样我可以照样服务于我的客户，世界五百强，我现在做的事情其他的商学院做不到。比如说如何在新兴市场进行合作，这是我们的镇山之宝。
对中国的企业，真正要服务他们，有两个问题要解决，第一必须要有全球的视野，否则是坐井观天，仅仅谈中西贯通是不够的，全球视野的方面看，中国人什么做得最好我们要整合什么，什么东西要为所用。最近我想提的新洋务运动就在这里，把全球的资源为中国所用，中国才有可能成为世界级的企业，中国才有可能复兴经济。长江商学院将会中国的企业携手探讨这条从来大家没有走过的路。
支持这个战略的必定是教授。我们的教授。我们追求世界十强，我们争夺教授的对手就是斯坦福，就是耶鲁，因为世界级的教授就在他们手上，我们的任务是非常艰巨。为了和他们竞争教授，我们必须实行教授治校，这和亚洲几乎所有的商学院有很大的不一样。我们绝大部分是应征治校，而长江商学院所有的重大活动是教授投票，三分之二的票过了才能通过，院长只有否决权，包括重大项要不要上MBA，要不要上EMBA等等，因为只有教授治校才有可能有世界级的教授。
因为他们的个性都非常强，十几个世界级的教授在一起很小有火花出来的，他们自己管理自己，教授治校，这是吸引他们的条件，在体制上我们有很大的创新。到目前为止无论我们所有的教授，一年多的时间做到现在，我们思维方式，商业模式和战略的创新是有关的，定位和现有的商学院有很大的不同。我们不是借MBA之旅超越别人，你在后面用同样的模式是永远不可能追上的，只能用新的方式去超越别人。企业非常之类似，思维方式的创新是最根本的。
主持人：每一个院长谈自己的商学院的管理都是不同的。
项兵： 因为有一个说法，如果我们商学院做的事情不按我们教学生如果做管理来做的话，这就有问题了。我们长江商学院客户分析，战略，差异化，我们的合作差异化，长江商学院不和任何学院搞竞争，我是互补，我和好多个顶级的商学院可以合作，因为我和你是互补的，不是竞争。今年我们希望长江商学院能尽快变成一个泛亚洲的商学院，这是我们最大的进展。希望将来有时间和网友聊天的时候我们又跨出一大步，用全球的视野办中国的商学院。
主持人：在引进外资的情况，中外的师资比例如何？
项兵：我们没有任何的比例，首先第一点你必须是世界级的，80％的教授都来自世界十大商学院，世界级的教授都主要集中在世界十大商学院。我的竞争对手主要就是世界的十大商学院。能长期留在中国的，主要可能是以华人为主，五到十年以后，我们长江商学院的教授绝大部分是华人，比如70％是华人，30％可能非华人。也可能将来会有变化，有一批是欧洲人，有一批是亚洲，我需要了解欧洲和亚洲，只有华人为主，才能长期留在这儿。比如说波瑟教授，哈佛的波瑟教授不可能长期呆在这儿。
主持人：长江商学院的使命是不仅要培养一代又一代具有"专业精神"的职业经理人，而且还要赋予他们强烈的"社会责任感"、超强的"团队精神"、良好的"职业操守"和高尚的个人情操。我们知道参加MBA或者是EMBA培训的学员，他们的性格都比较固定了，你们如何改变他们的精神和操守？
项兵：对几乎所有的超一流的大企业，老总有一个共同的特点就是强烈的社会责任感，没有这点不可能成为老总。看到了这一点，我们的商学院无论是什么课程，必须他要有强烈的社会责任感，才可能有成功之处，才有可能大气，才有可能吸引全中国的人才，这是中国企业成功的必要条件。无论从院长副院长还是我们的教授课程都会穿插这一点，包括校友会和聚会，我们时刻提醒学生。尤其是EMBA学生，他们绝大部分都已经非常成功，同时也很有钱了，他们有的财富一辈子都花不完了，我说你个人的下一步的追究是什么，最有意义的事情是什么？还是为社会和国家的经济复兴作出一点贡献，无论对个人还是国家都是有好处的。不可能把这种精神注入到每一个人的身上。如果你这个院长一直提倡这种精神，会有人感染，如果100个人感染三四十个，我已经很满足了，提倡不提倡，弘扬不弘扬，主动的管理和不管理，差别还是很大的。
到目前为止我们取得的效果还是非常好的，学员非常认可，觉得你们学员有很大的正气，说明长江商学院的教授真正关心中国企业面临的困难，他们知道我们有只争朝夕的精神，我们考虑的问题是大企业面临的核心问题的一部分，我们跟他们是同一条战壕的战略，身先士卒。
主持人：长江商学院是一所非盈利性质的教育机构。对这种非盈利性质的，刚才您讲到的管理模式的创新，企业运作的动力要盈利，要做出更多的利润，你们这样一个机构，内在的运动动力在哪儿，除了基金会的方式，还有没有其他的赞助模式？
项兵：长江商学院首先是非盈利的教育机构，这是李嘉诚先生希望回馈教育的一个手段。全额赞助。包括我和我的同事来讲，我们一个周工作7天，一天工作12个小时，为什么有这种精神，就是我们看到了中国制造业和中国的经济面临巨大的条件，所以我们必须只争朝夕。长江商学院的成功与失败没有中国的经济腾飞不腾飞那么重要，一定要放在这样情况下看我们的商学院的作用，我们的切入点是比较独特的。
如果曾鸣你选择是世界排名的第四欧洲商学院，如果你不愿意和我们梦上一场，长江商学院就不是你的选择，你就呆在世界级的商学院里。为中国创造一个世界级的商学院这个梦是所有教授的梦。我们的时间很短，为什么提十年，因为中国制造业也许就是十年的机会，他们不成功，长江商学院任何的商学院要成为世界级的商学院是不可能的，在非洲无论投多少的钱有可能成为世界级的商学院吗？我们和企业，和中国民族企业的生存是息息相关的。
主持人：我们从学员的角度想，EMBA和MBA的收费都很高，他可能会想以盈利为目的的商学院，学员收得越多越好会降低教学质量。非盈利的方面在经济方面会不会也有困扰？
项兵：没有困扰，李先生已经作了承诺，十年之内如果有任何的缺口可以补贴，确实如此。商学院EMBA这类的培训是他们学费是很大的盈利，我们收了100可能李先生还要补贴一部分的钱支持这个学生的发展，我们的标准是哈佛。世界的顶尖商学院没有一个是能挣钱的。前三四名可能学费只占营运成本的30％左右。曾鸣以前所在商学院是排名第四的，他的学费能够占到75％左右，这是十大商学院做得最好的，你必须要有基金的，你如果想要做到世界级的商学院可能很难挣钱。
主持人：他们的经济方面怎么样支撑？
项兵：校友会和其他公司的捐助，有点像慈善的机构。所以是基金投资的收益。
曾鸣：根本上教育就是为社会提供一种服务，所以本质上必须是非盈利性质的。从这个角度来说，也应该是社会资源的整合来办学。真正好的学校，绝对不可能是以盈利为目的的。
国外的稍微象样的大学的商学院没有挣钱的，钱的来源是靠社会的捐赠，像李先生这样的商业的反馈回赠社会。商学院办得最好的标志之一，十年以后我们的学生成功以后，他们把他们的给反馈给学院，为中国的教育作出更大的贡献。企业的目的是盈利，学校的目的是教育。这一点是不能动摇的，如果动摇一定会在管理和其他的方面出现很多的问题。可能我们收的钱的确很贵，但是我们的投入更大，这是为了保证质量必须的投入。
项兵：长江商学院必须要有新的管理思想，真正的竞争是重磅级的思维方式的竞争，我们在管理研究目前为止还是借为主，长江商学院希望我们能够研究，我们已经做了大量的原创性的研究了，包括多元化的，包括曾鸣教授的战略观点，包括突破核心技术，如何以小搏大，后发制人。我们用一系列的原创的管理学科的研究，这点我们是非常骄傲的，这块我们是领先的，我们的领先会一步步扩大。
我们在研究上投入非常之大。无论是人力资源，市场营销竞争战略，包括中国企业面临的重大的问题，投入大量的资源，集中到全球最优秀的教授为中国的企业解决困难。
主持人：刚才曾鸣教授也提到了，很多的工程人员读商科，长江商学院有很多的IT企业的高管学员。这部分的学员在长江商学院有一些比较成熟的教学体系，或者说是教学方案吗？
曾鸣：实际上这是分两块了。长江商学院有EMBA和MBA，前者无论是哪一种背景，不管他是不是技术背景，他来读长江商学院的EMBA至少有8年的高管的经验，我们并没有为他们进行特质的东西，更多地强调是全面提升他们作为CEO方面的综合能力。像MBA里面有一些可能属于技术性的人才在向管理型人才转换的过程，我们会提供各种各样的辅助服务，包括在课程上也会偏向。包括我们的高层短训，我们有一个项目是从功能部门的经理走向全面管理的经理转型的课程
其中非常重要的目标，你是财务专家，你是技术专家，但是你不知道怎么管人，你不知道整个企业怎么管，我们专门给你设一个20天的课，帮助这批快速成长的人才变成全面性的管理人才。我们用不同的项目满足不同客户的需求。
主持人：你们的客户有很大一部分是针对于国内的民族企业。对于民族企业这块，你们在学费方面是否有优惠？因为他们的承受能力没有跨国企业那么厚。
项兵：我们的定价是一模一样的，我们有十个奖学金是李嘉诚基金会捐的，全额奖学金给西部的、政府官员正处级以上的，司处级以下，除此之外所有的学员没有特殊的，我们定的承受能力应该是没有能力的，况且我们收了十块钱提供了三十块钱的服务。你到长江商学院可能是唯一的一个投少得多的长江商学院。
主持人：你们的比例来看，民族企业和跨国公司的比例怎样？
项兵：EMBA民营企业占了40％左右，国营企业占了25~30％左右，绝大部分是民族企业。跨国公司占了25％，5％是政府官员。我们的MBA跨国公司比较多一些，我们的MBA在上海是全英文的，来自于中国最顶级的跨国公司和最顶级的民营公司，一批非常优秀的学生，EMBA和MBA是不一样的。
主持人：对于民族企业，他们的高管在课程设置方面有没有什么样的不同？有没有专门针对他们设计的？
项兵：名字可以是一样的，但是我们把教授最崭新的思想放到里边去了。现在企业讲竞争力是讲企业的核心竞争力。真正的竞争是链条和链条的竞争，是同行业的竞争，这是崭新的思路来考虑竞争战略。同样一个竞争战略，我们把我们最新的研究成果揉入到我们的课程当中。在管理理念的创新方面，新视野新思路新对策方面，长江商学院应该在很多方面取得了相当地突破，我们投入力度将加大，靠管理的新思想是我们长江商学院的镇山之宝。
主持人：很多的企业家把读MBA和EMBA当做获得人际资源很好的途径。你们在这方面校友资源做得怎么样？
项兵：EMBA这块我们的生源，来源于我们学校来是一个新的学校，拥有强大的学校品牌，到我们这儿来的一定是清华和北大的本科，再加一个硕士对他不太重要，第二是非常顶尖的企业，高管人员，学位没有比知识更重要，他寻找新的思路，新的解决方案，长江商学院以最有可能的学校给他提供这方面的服务。
另外，来了一批顶尖企业的高级进入，一二把手占了60~70％，这也成为了强大的吸引力。你和来自于全球各地管理层最先进的企业的高层经理进行交流本身也是学习的机会，无庸置疑，校友和校友之间形成网络，很多的学校提供这样的。我们的不同之处一定要强调全国性，北京咱30％，上海占10％等等，其余是全国的。长江商学院是这样的，我不希望长江商学院变成北京的专门的商学院，也不希望变成局部的地区的商学院。他们之间相互学习和交流，他们通过校友会产生的业务之间的关系也是大家追求的目标之一。差异化的问题，你的长江商学院优点是什么，你能够吸引这么多的优秀的人才到这儿来，我们必须回答这个问题，要不然任何一个地方，比如说高尔夫球场都可以提供交流的平台。
主持人：传统的人才价值观是否阻碍了企业创新的关键，成为了阻碍关键因素。重结果和轻过程是不是中国企业追求创新的最大隐患？传统的人才价值观是否阻碍了企业创新的关键，成为了阻碍关键因素。重结果和轻过程是不是中国企业追求创新的最大隐患？
项兵：实际上我最关心的问题不仅仅是一个创新的问题，是中国能不能出一批超一流的企业，这是长江商学院投入大量的资源要研究的。在差异如此之大的条件下，管理设施如此差的条件下，管理团队绝大部分没有受过训练的条件下如何短时间内以小搏大，我们必须花时间去琢磨，去研究，我们不知道成功的概率多大。比如我和曾鸣造访了三星、LG、现代，我们认为韩国的经验确实值得中国借鉴，他是从新兴市场后发制人，而且是主流市场上的主流产品，他有很多的产品的经验是值得我们的借鉴的。
我们为了给中国的企业取经，从全球的大公司找出一条成功的捷径来。将来的最大挑战是什么？有没有集成全球人才的能力，我们现在很多的老总，特别推崇毛泽东思想，我也是毛主席的崇拜者之一，目前为止，我们都是以主流思想为主，如何把这种东西以文艺复兴为主的和西方的主流思想对接一下？这可能是我们面临的最大的挑战之一。
