中小企业如何长大

专家观点
曾鸣，长江商学院副教授及欧洲工商管理学院新加坡校区助理教授
本报实习生 陆绮雯
老总胸怀=企业极限
“老总胸怀有多大，企业的极限就有多大。”曾鸣这句话包含的其实是中小企业的创业者自身定位的问题。在一个中小企业逐渐壮大，向大企业迈进的过程中，很多企业家都会为这样一个问题所困扰：“我的知识积累是否还够？要不要退居幕后？”如何放权，这是中小企业要“长大”必须解决的问题。
中小企业在创业阶段，企业家大权在握，往往事必躬亲，凭一已之力闯出一番天地；达到一定的积累量后，事事亲力亲为就显得捉襟见肘了，企业家要腾出时间，就要转而开始教下属该怎么做，即使他们做得不如自己好，也千万要克制住向前冲的冲动，否则努力想要壮大而建立起的企业组织架构会被一冲而破；顺利完成从前锋到教练的角色转换后，就可以考虑成为领队，也就是说不用告诉员工该如何如何做，只需明确企业的目标，让员工发挥能动性，为企业出谋划策、献计献力，这才是一个真正的企业家要达到的境界。
所以，归根到底，中小企业能够发展到怎样的程度和规模，完全取决于领导者的胸怀，企业家如果能够把权利和责任从个人扩展到团队，最终走向市场的话，企业就能在市场这条路上越走越宽。
警惕“速度诱惑”
美国的一项调查结果显示：60%的中小企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭的。是什么导致了这一不可思议的现象呢？
曾鸣对此的解释是中小企业在经历快速增长的同时，也在经历速度陷阱的诱惑。他分析了陷入“速度困境”的中小企业的危机轨迹；快速增长的年度→信心增强→又一个快速增长的年度→信心再度膨胀→建立基础设施、雇佣员工、建立库存以期望进一步的快速增长→“必须”继续快速增长以弥补新的营业性成本→公司“被迫”进入快速增长的旋涡→公司基础设施吃紧、员工能力被耗尽、服务水平下降、产品质量下降、库存失去控制、销售人员报出不现实的折扣、新产品匆忙面市→销售突然大量下滑、军心涣散→巨大的现金流崩塌造成倒闭。
要避免陷入这种怪圈，中小企业得密切注意自身的一些营业指标，如果出现销售额增长但利润率降低的非良性发展势头，企业的老总就需要及时刹车，进行调整了。
在养猪？养孩子？
企业，尤其是中小企业与企业家密不可分，所以，企业想要求得发展，企业家必须明确；我要建立什么样的事业？我为事业能接受怎样的风险和牺牲？要回答好这一串问题，企业家首先得作出选择，自已是在养猪还是养孩子？养猪，可能求的只是一个好价钱，把猪养把了，有买家出了合适的价格，就可以脱手了；如果决定养孩子，就要做长期作战的准备，去成就百年基业。自然，目标不同，干事业的心态也会不一样，作出的决策就更不可相提并论，企业就会朝着不同的方向发展，因此，不管企业家的日常事务有多么繁忙，停下来细细思考“我的个人目标”是完全有必要的。

 

关于长江商学院

长江商学院成立于2002年11月，是由李嘉诚基金会捐资建立的拥有独立法人资格的非营利性教育机构，为国际管理教育协会(AACSB) 和欧洲管理发展基金会 (EFMD) 成员，并获得AACSB和EQUIS认证，是国务院学位委员会批准的“工商管理硕士授予单位”（含EMBA和MBA）。学院总部位于北京，现设有工商管理硕士项目（MBA）；高级工商管理硕士项目（EMBA）；企业家学者项目；高层管理教育项目（EE）及独角兽加速项目（原创创社区）。

长江商学院以“为中国和世界培养一批具有全球视野、 全球资源整合能力、全球价值对接能力及全球担当、具备人文关怀和创新精神的世界级商业领袖”为己任，致力于打造全球新一代商学院，通过新视野、新思维、新格局、新境界与新商业文明，培养重视社会创新的经济上新生代迭代的力量，为全球重大问题的解决贡献中国智慧和中国方案。