2022年度

拉姆·查兰管理实践奖

玲珑轮胎的数字化变革突围思路

玲珑轮胎，作为中国国产轮胎行业的代表性企业，2020年实现销售额183.83亿元，升至全球轮胎企业第12位。半钢胎产量、子午胎产量、海外工厂产量及利润均居中国同行业第一。2020年其实现新车型国内原配品牌排名第一，在中国纯电动汽车新车型原配中配套量位居中国轮胎品牌第一名。

中国轮胎产业经过多年发展，以玲珑轮胎为代表的领军企业，产品质量和技术与国外品牌无明显差距，但产品售价不足国外产品的二分之一，“品牌”在其中影响颇大。面对产能的不断扩大，市场需求的持续旺盛，结合行业配套+替换的营销特点，玲珑轮胎如能有效突破品牌瓶颈，无疑拥有巨大的增长空间。

本案例通过对玲珑轮胎高管团队的访谈，对中国轮胎代表性企业的战略与实施进行了一定程度地展现。同时本案例聚焦在玲珑轮胎品牌的增长之上，对玲珑轮胎未来能否通过发力品牌建设，“穿越价格带”，驱动中国品牌走向世界进行了决策背景的铺陈和相应展望。

 教授点评  

在快消品行业，国潮风愈演愈烈，而且往往能快速赢得消费者的芳心，并获取可观的利润空间。反观汽车相关行业，除了新能源车，国产品牌尚不能占据市场的高位，多年来在中低价位徘徊。国内汽车配套企业，往往也起点不高，只能在“性价比”上做文章，成为低端替代。

玲珑轮胎闯出了一条不同的道路，起自乡镇企业，多年来持之以恒在品质上下功夫，结合海外收购与内生打造，形成了一个多品牌矩阵，成功配套全球前十大汽车厂家中的七家，并逐渐从配套10万-20万元售价的车型，向更高价格的配套“价格带”挺近，在海外市场也有了很大斩获。

但是，如何才能突破最后的“品牌天花板”，拉近与米其林、固特异的差距，这是本案例希望大家思考的。玲珑已经做了大量品牌工作，比如赞助各种海外体育赛事，并成为中国唯一跻身“全球十大轮胎品牌”的企业，但总体而言，品牌的巨大鸿沟难以在短期弥补。接下来，是设法继续收购国际一流品牌，还是用目前战略在不同市场主打不同品牌？亦或攘外必先安内，通过加强和国内一线合资公司的合作，曲线进入全球配套市场？这些思考都将在我们的课堂上持续展开。

 研究员说  

之所以选择以玲珑轮胎为例，进行案例创作，除了因其过往取得的成绩，更在于其发展、突破、以及当前面临的挑战，都具有很强的代表性，其不仅局限于行业范畴，其他行业的中国品牌都可以参考与借鉴。王锋先生是具有代表性的长江校友，期待更多校友企业，以及在中国社会数字化转型、碳中和等历史进程中发挥枢纽作用的企业联系我们，通过商学院教学案例这一独特载体，交流机遇挑战，复盘决策场景，讲好中国故事。

如何升级“数字化底座”——华住集团的思考与选择

华住集团作为世界级的酒店管理集团，一直将数字化能力作为企业的核心竞争力，大力投入建设数字化、信息化系统。但在数字化时代，其传统优势面临新的挑战。一向主动求变的华住，通过与字节跳动旗下的飞书进行合作，试图打造全新架构的“数字化底座”，以求通过数字化组织，突破边界，以变化应对未来，持续拓展增长空间。

本案例通过一手访谈，从华住集团科技中心团队在面对挑战、思考对策、选择合作产品、项目上线后带来的变化、以及未来设想等几个层面，对华住与飞书的合作进行了全方位的描述。

同时，本案例在讲述华住集团的选择与应对时，通过典型标杆企业的历程，串联起中国企业数字化转型的历程与背后思考，对大量企业在选择“新一代数字化协同办公平台”或“基于组织协同的数字化底座”，进行数字化转型与升级时，具有一定参考价值。

 教授点评  

 投资人观智能时代数字化底座的选择点 

在智能商业时代，企业的管理工具数字化，是一个基本要求，大部分企业都会去做，无外乎内部研发，或是外部引进。在选择时，首先需明确自身的数字化诉求，是汇聚数据优先？还是提升管理为重？如果主要目的是将企业内部运营的各环节整合到统一的IT平台上，不少企业是有能力自主开发适合自己行业与企业特点的数字化平台的。

但如果要将这些数据真正汇聚起来，形成动态的链接，挖掘深度的交互，辅助智能的决策，几家互联网大厂所开发的智能办公平台，就显示出得天独厚的优势了。再进一步，如果想利用数字化平台去推动组织变革，使得IT底座上开出管理创新的花朵，那就更要在几大平台上做慎重选择。

本案例所描述的，正是中国第二大的酒店集团华住，如何从自主开发，转向引入平台，最后选择飞书作为自己的数字化底座。在这个过程中，华住做到了“群龙无首”，即“后台一体化，业务数字化“，不需总部发号施令。而且，飞书所沉淀的各类数据，让管理层实时而智能地应对各类场景，比如从内部会议数据去判断跨部门协助的程度等……当组织行为与业务行为被打通后，“context, not control”的理念就有了可能。最终的选择，不应被照搬，但过程中的思考和得失，很有借鉴意义。

  研究员说  

 三大平台的差异化特 

对于市面上的三大“协同办公平台”，我们都进行了一定的研究，并通过访谈，开发了不同企业如何选择、如何应用的案例。通这些企业的实践，一些现象也许可以归纳为：三大平台各有鲜明的特色，从UI\UE到功能、应用、生态、及背后的价值观，均呈现差异化特征，企业可以对号入座，甚至在不同的发展阶段去切换选择。

其中一个平台适合拥有广泛C端用户的企业，其“连接”的能力无出其右；另一个平台适合“1+X”中的“1”，即拥有上下游的“核心企业”，其能够让企业自己的能力得以不断加强，并与上下游企业贯通，最终成就生态；还有一个平台适合“1+X”中的“X”，即广泛的中小企业，其能够将标准化后的能力进行赋能，弥补中小企业管理工具的缺失，从而提高其协同能力与运营效率。

当然，以上这些只是案例企业的认知和反馈，但综合来看，这种智能化、协同化的平台，正在从“组织”的角度切入，成为数字化转型整个过程中，在物理数字化之上的又一层底座。这种解决方案甚至在“不知不觉”中，直指行业主流观点在谈及数字化转型时都指出的核心问题——“组织的数字化及相关认知”。通过案例可以看到，其给出了非常具体的解答，并且已经发展至如此的程度……这背后让人产生很多思考，期待教授和同学们在长江的课堂上有更多交流与探讨。

元气森林的增长内核：价值观是企业核心算法

虽然饮料行业从来不乏各类增长奇迹，但从未有元气森林这样高口碑、连续几年高增长的新品牌及产品出现。元气森林在短短几年间从无到有，又持续高速增长。“饮料是个传统行业”“饮料行业都是巨头”“新品牌不长久”等传统认知，一个个被颠覆。

在一二线城市，元气森林的销量在快速迫近传统饮料巨头。在上海，2019年元气森林的销量就达到可口可乐的67%，2020年更是攀升至92%，足见元气森林对一二线市场主流消费人群的覆盖能力。对元气森林来说，2022年将是关键一年。在2021年70亿元左右的销售额基础上，如果2022年能突破百亿元，则到了2023年，元气森林就有可能去挑战巨头。

元气森林此时的成功，像是一次跨界冲击、一次降维打击，更是一次英雄主义的“自我诠释”。其成功的背后涵盖创业、赛道、新零售、品位、生活方式、前浪后浪，甚至运势、宿命、价值观。

 教授点评 

饮料行业也许是最传统、最难创新的行业了，这也解释了为何唐彬森当时找不到一家值得投资的创新饮料企业。于是他“躬身入局”做元气森林。几年做到几十亿元的年营收，硬是把铁桶般的瓶装饮料业，撕开个口子。对巨头们来说，很久没有碰到如此快速崛起的新兴饮料品牌了。

元气森林不是单纯的产品创新，而是模式创新。结合唐彬森做游戏的背景，元气森林开创了一套新的价值组合拳：“好喝＋健康＋社交媒体”。以前的茶饮，低糖的往往不好喝，好喝的却高糖。元气森林的第一个爆款“燃茶”，通过小红书等社交媒体的种草引流，成功打造了健康并好喝的“人设”，也为接下来的各款新品，打开了赛道。

目前，元气森林正在赛道上狂奔，以全力上量。方法主要是推出令人眼花缭乱的新品，从满分、有矿到酸奶。在很多产品上，甚至难以看出任何与元气森林有关的标志。作为一家创业公司，元气森林很早就采用了类似宝洁的多品类多品牌战略。效果如何，我们拭目以待。

同时，由于巨头的杯葛，元气森林耗资55亿元自主建立了5家工厂，这使原先轻资产的互联网打法，变“重”了很多，毛利大概率会下降。大量竞品的出现，也使赛道变得像速度滑冰，对抗激烈，碰撞不断。对元气森林而言，自古华山一条道，唯有尽快冲上百亿规模，才能进入战略的下一阶段。

  研究员说  

“饮料行业从来不乏新品，但它们往往在一段时间后消亡，风味饮料更是如此。”这是在研究过程中，我们看到的一句对饮料行业现象的总结。在与长江商学院同学的交流中我们了解到，“刚开始挺好，做着做着就不行了”。这是很多企业家提及发展时说得最多的问题。

细细想来，当产品销售额达到一个量级时，企业的发展就不再是产品卖点、消费者洞察、数据化渠道等等这些局部的问题了，而是与企业整个经营管理的“全局”都紧密相关的事情了。这里包含战略、组织、领导力、金融、运营管理、营销……亦如商学院的学科分类。

这也许是一件无法快起来，也不应该快起来的事情。但有时又往往“不成功，便成仁”，这种选择与处理需要智慧和时运，这是当前时代留给每一位挺立潮头的企业家的一道重要考题。

三次关键选择：OATLY燕麦奶在中国的入圈与出圈

OATLY是近年来最为流行的潮流品牌之一。在Arabica、Seesaw等精品咖啡；在星巴克、COSTA等咖啡连锁；在7ELEVEN、全家FamilyMart等零售渠道；在璞丽、香格里拉等高端酒店，都在显著位置推荐“用燕麦奶焕新”。

如此大规模的品牌露出与渠道销售是如何实现的？背后有何秘密？OATLY如何在短时间风靡全球？中国市场又是如何实现“忽如一夜春风来”的品牌流行？

长江商学院案例中心通过调研，对OATLY在中国的艰难启动过程，及这一过程中的战略决策背景，进行了相对细致的描绘和挖掘。这将为众多行业的企业制定战略与业务运营，为海外品牌打开中国市场的发展战略，提供一份简单清晰、可学习、可借鉴的参考与指引。

  教授点评  

我们身处品牌大爆发的时代，国潮风起云涌，国际品牌亦然。但是，已经不能再居高临下地进入中国市场，而是首先要让消费者切实感受到产品的内涵及价值主张。其中，新零售的重要打法，塑造核心群体的意见影响力，至关重要。这方面，Oatly提供了一个绝佳的案例。

未必携风靡全球之势，却能在中国市场，将略显晦涩的“乳糖不耐”和“减少碳排放”理念，巧妙地从“咖啡大师”的角度导入，贯穿“三个一”策略，使之成为上海精品咖啡店的宠儿，进而“潮化”高端女性咖啡人群，最终实现全市场多品类的覆盖。一套“游身连环八卦掌”，可圈可点。本来，燕麦奶会自然而然被归入豆奶类饮品，那就难以翻身。但通过战略选择，通过与咖啡的结合，跳出三界外，不在五行中。境界不同，才能引领潮流。

  研究员说  

在访谈OATLY中国团队时，我深切感受到了价值观对于企业经营的重要作用。在很多次面临选择时，战略的思考背后是价值观使然。没有选择“容易的”超市铺货、没有选择“容易的”放弃各种条款一味迎合连锁咖啡大品牌。在谈判困难时没有选择“容易的”和其他咖啡连锁品牌合作……反而都在这些重要时刻选择了明显更难的“另一面”。取势、明道、优术，商业向善，长江所倡导的精神反映了商业世界的朴素真理，萃取于优秀校友的身体力行，也将为更多校友的卓越实践点亮前程。