回想起来，那段日子仿佛就在昨天。在长江商学院的课堂上，我们激昂地探讨着商业模式，课后在酒杯的碰撞声中畅想着未来。我和他，一个擅长市场，一个精于技术，简直是天作之合。当他提出我们联手创业，将课堂上的一个构想付诸实践时，我几乎没有丝毫犹豫。那时的我们，被同学情谊和共同的梦想包裹着，以为凭借彼此的信任和EMBA的光环，足以踏平一切商业合作中的荆棘。然而，现实却以一种近乎惨烈的方式，给我上了一堂比任何案例分析都深刻的实践课。这堂课的名字，就叫“我是如何搞砸一次和EMBA同学的商业合作的”。

这不仅仅是一个失败的故事，更是一次昂贵的复盘。我希望通过我的亲身经历，为那些同样身处精英社群、怀揣合作创业梦想的朋友们，提供一面镜子，照见那些被“同学情”光环掩盖的潜在陷阱。

情感绑架了商业决策

我们合作的起点，是深厚的同学情谊。在长江商学院的日子里，我们一起熬夜做案例，一起在戈壁挑战中互相扶持，这种“战友情”让我们对彼此产生了近乎无条件的信任。我们想当然地认为，既然是好兄弟，很多事情就不必“算得那么清”。这成了我们埋下的第一颗地雷。

最初，我们没有签订一份详尽的、权责清晰的股东协议。仅仅是口头约定了股权比例和大致分工，觉得一份冷冰冰的合同会伤害我们之间的感情。当公司需要第一笔启动资金时，我因为手头更宽裕，便多投了一部分，当时笑着说：“都是自家兄弟，谁多谁少点，以后再说。”可“以后”是何时？当公司运营需要持续投入，而他对追加投资犹豫不决时，我内心的天平开始失衡。我觉得自己付出更多，理应拥有更大的话语权；而他则认为，股权比例早已定好，我的额外投入应被视为借款。这种分歧我们谁都没有直接说出口，而是通过在决策上的“软抵抗”表现出来。因为害怕破坏关系，我们避免了最关键的财务对话，导致公司的资金链规划从一开始就充满了不确定性。商业的本质是交易，而我们却试图用情感来粉饰它，结果是既伤害了商业，也侵蚀了情感。

这种情感绑架还体现在日常管理中。当他的表弟被推荐到公司市场部时，我明知其能力有所欠缺，但碍于他的面子，没有提出反对。结果，这位“皇亲国戚”不仅工作效率低下，还影响了整个团队的士气。我想和他沟通，话到嘴边又咽了回去，心想：“为了这点小事伤了和气，不值当。”这种“不值当”的想法，像温水煮青蛙一样，慢慢侵蚀着公司的战斗力。我们把太多的精力用在了维护彼此的“面子”和“感情”上，而不是聚焦于解决实际的业务问题。当商业决策需要理性与冷酷时，我们却被同学情谊这根无形的绳索捆住了手脚。

角色定位的致命模糊

在EMBA的课堂上，我们都是平等的同学，但在一家创业公司里，不可能有两个“都说了算”的CEO。我们错误地将课堂上的平等延续到了公司管理中，导致了权责的极度混乱。

我们名义上我是CEO，负责全面管理，他是CTO，负责技术研发。但实际上，我们常常跨越自己的领域，干涉对方的决策。比如，在产品研发的关键节点，我认为应该先推出一个MVP（最小可行产品）快速验证市场，而他则坚持要将产品打磨到尽善尽美再上线。我们为此争论不休，谁也说服不了谁。由于没有一个明确的最终决策机制，这个争论持续了近一个月，错过了最佳的市场窗口期。团队的员工也感到无所适从，他们常常会收到来自我们两个人的、甚至是相悖的指令。一位核心员工后来私下告诉我：“我不知道该听谁的，今天张总（我）说往东，明天李总（我的同学）又说要往西，我们就像在原地打转。”

为了更直观地展示这个问题，我整理了当时我们理想中的分工与实际混乱状况的对比：

哈佛商学院的教授Noam Wasserman在他的著作《创始人的困境》中指出，创始人之间“平等”的股权分配和模糊的权力划分是创业失败最常见的原因之一。我们恰恰就掉进了这个陷阱。我们天真地以为，凭借同学间的默契可以弥补制度的缺失，结果却是无休止的内耗和效率低下。

期望管理的彻底失控

合作之前，我们对彼此的投入程度和风险偏好，都存在着严重的误判。这种误判，源于我们对“合作”二字的理解出现了根本性的偏差。

对我而言，这次创业是我倾注全部心血的事业。我辞去了原来的高管职位，将大部分积蓄投入其中，每天工作超过14个小时，周末无休。我期望我的合伙人也能有同等的投入和决心。然而，对他来说，这更像是一次“战略投资”和“人生体验”。他本身拥有一家运营良好的传统企业，我们的新公司只是他商业版图中的一小块试验田。他每周投入的时间有限，更无法容忍公司长期处于亏损状态。当公司连续两个季度没有达到盈利预期时，我看到的是黎明前的黑暗，认为应该咬牙坚持、继续投入；而他看到的却是投资失败的信号，开始变得保守和退缩。这种期望上的错位，是无法调和的根本矛盾。

更深层次的，是我们对成功的定义和时间线的期望完全不同。我被互联网圈“快速迭代、烧钱换市场”的逻辑影响，认为前期亏损是正常的，目标是三到五年后成为行业独角兽。而他出身于传统行业，习惯了稳健经营和正向现金流，他希望公司能在一年内实现收支平衡。我们就像两个朝着不同方向用力的拔河选手，力气都花了，公司却被原地撕扯。我们从未在合作前，坐下来认真地讨论过以下这些“灵魂拷问”：

• 我们各自愿意为这个项目投入多少时间、金钱和资源？
• 我们能容忍的最大亏损是多少？最长的亏损周期是多久？
• 我们对“成功”的定义是什么？是短期盈利，还是长期市场份额？
• 如果合作失败，我们的退出机制是什么？

这些问题，在合作初期被“兄弟情”一笔带过，却在后期成为了引爆我们关系的连环炸弹。管理合伙人，首先要管理彼此的期望。 我们在这方面，交了一张彻头彻尾的白卷。

总结与反思：昂贵的教训

最终，我们的合作在一场不欢而散的“散伙饭”中画上了句号。公司解散，不仅赔了钱，更让我们之间曾经引以为傲的同学情谊蒙上了阴影，至今都未能完全释怀。

回过头看，这次惨痛的失败，其核心在于我们将同学关系错误地等同于商业合作关系。长江商学院这样的顶级商学院，为我们提供了无与伦比的人脉网络和前沿的商业知识，但这并不意味着同学之间的合作就能自然成功。恰恰相反，正因为关系太近，我们才更容易忽视商业合作中最基本、最核心的原则：

1. 先小人，后君子： 无论关系多好，一份权责清晰、细节明确的法律文件（如股东协议、公司章程）都是合作的基石。它不是不信任，而是对彼此最大的保护。
2. 明确唯一的领导核心： 民主讨论，但必须集中决策。公司必须有一个最终拍板的人，尤其是在关键时刻，避免因权力真空导致内耗和错失良机。
3. 公开透明地管理期望： 在合作前，就必须将最坏的情况、各自的底线和期望摆在桌面上，进行充分、坦诚的沟通。宁可早期发现不合适而放弃合作，也比中途分崩离析要好。

对于未来有志于和同学、朋友合伙创业的人，我的建议是：请将你们的友谊珍藏起来，然后用最专业、最严谨、甚至最“冷酷”的商业态度来对待你们的合作。你们可以一起喝酒，但必须分开签署合同；你们可以一起畅谈理想，但必须在董事会上用数据和逻辑说话。这或许听起来有些不近人情，但这才是对你们的梦想和彼此的友谊最负责任的态度。

这次失败，是我人生中最昂贵的一堂课，也是长江商学院没有在课堂上教给我，却让我刻骨铭心的一课。它让我明白，商业世界有其不容挑战的铁律，而任何试图用情感去逾越这些规律的尝试，最终都将付出沉重的代价。