踏入商学院的殿堂之前，我曾天真地以为，所谓领袖的艺术，在于如何团结一群志同道合、彼此欣赏的“战友”。我设想的画面是，大家围坐一堂，在和谐愉悦的氛围中碰撞思想，为了共同的目标齐心协力。然而，在长江商学院EMBA的求学之旅，却给了我一记响亮的耳光，也送给了我一份无比珍贵的礼物。它让我深刻地认识到，真正的领导力与合作艺术，并非发生在舒适区，而是体现在如何与那些你“不喜欢”但又不得不承认其非常“厉害”的人并肩作战，并最终共同走向胜利。这门课，课堂上不教，却在每一次小组讨论、案例分析和团队项目中，被反复淬炼。

从情绪对立到价值对焦

我们每个人在职场中，几乎都遇到过这样的人：他们或许言辞犀利，不留情面；或许行事风格特立独行，让你难以适应；又或者在价值观的某些层面与你格格不入。本能的情绪反应是排斥、是疏远，是给对方贴上“不喜欢”的标签。在进入长江商学院的初期，我依然带着这种惯性思维。面对小组里那位以“毒舌”和“挑战者”姿态著称的同学，我的第一反应是防御和回避。他的每一个提问都像是在挑衅，每一次反驳都让我感到被冒犯，合作的开端充满了火药味。

然而，EMBA的课程设计，尤其是高强度的小组合作模式，逼迫我无法回避。教授们不断强调一个核心观点：商业合作的基石不是个人好恶，而是共同的目标和价值创造。这让我开始尝试转换视角。我不再纠结于他说话的语气（我“不喜欢”的部分），而是强迫自己去分析他言论背后的逻辑（他“厉害”的部分）。我发现，他虽然言辞尖锐，但总能一针见血地指出我们方案中的逻辑漏洞；他虽然看似处处作对，但每一次挑战都迫使我们把问题思考得更深、更全面。他不是在针对我个人，而是在“攻击”我们共同要解决的那个商业问题。

这个过程，我称之为“从情绪对立到价值对焦”。心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）在其关于情商的论述中提到，卓越的领导者能够管理自己的情绪，并理解他人的情绪，从而引导团队走向积极的结果。在这里，我学会的第一课就是管理自己的“不喜欢”，将注意力从引发负面情绪的“人”身上，转移到能够创造正向收益的“事”上。当我开始欣赏他为团队带来的批判性思维和风险预警能力时，所谓的“不喜欢”，便逐渐被一种基于专业能力的“敬重”所取代。

建立规则而非依赖感觉

仅仅完成心态的转变是远远不够的。与“不喜欢”的人合作，如果仅仅依赖临时的“心态调整”，那过程依然会充满痛苦和不确定性。感觉是靠不住的，而规则是可靠的。在长江商学院的团队项目中，我们被引导着建立了一套超越个人情感的合作机制，这成为解决冲突、提升效率的关键。

我们不再寄希望于“我觉得我们应该……”这种模糊的表达，而是建立了清晰的游戏规则。比如，在每次讨论前，我们会设定明确的议程和时间限制，确保每个议题都能得到充分但不过度的讨论。我们引入了“罗伯特议事规则”的简化版，确保每个人都有平等的发言机会，也让决策过程更加程序化和透明。对于任务分配，我们采用了RACI模型（负责、批准、咨询、知情），明确每个成员在每个环节的角色和责任。当分歧出现时，我们不再进行无休止的辩论，而是设定一个“决策者”，或者通过简单的投票机制来快速做出决定，然后所有人无论是否赞同，都必须全力执行。这些“规则”就像合作的骨架，支撑着我们走过最艰难的磨合期。

这种基于规则的合作方式，其精髓在于将合作的焦点从“人际关系”转移到了“流程和目标”。管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说：“我们无法管理我们无法衡量的东西。” 这句话同样适用于团队协作。当我们将合作的成果、效率和流程变得可衡量、可管理时，个人感觉的好坏就变得次要了。下面这个表格清晰地展示了两种合作模式的差异：

通过这套机制，那位我曾经“不喜欢”的同学，成为了团队中最有价值的贡献者之一。我们的合作不再需要小心翼翼地维护脆弱的“关系”，而是在坚实的“规则”之上高效运转。

“翻译”对方的沟通语言

人与人之间的“不喜欢”，很多时候源于沟通风格的巨大差异。有些人习惯直截了当，有些人则喜欢委婉铺垫；有些人是数据驱动，有些人则更偏向直觉和感性。与一个沟通频率完全不合拍的人合作，就像是两个说着不同“方言”的人在对话，充满了误解和挫败感。

在长江商学院，来自各行各业的精英汇聚一堂，沟通风格的差异被前所未有地放大了。我逐渐意识到，不能期望别人用我喜欢的方式来和我沟通，而是要学会成为一个“翻译家”。那位“厉害”的同学，他的语言风格是典型的结果导向和批判性思维。当他说“你这个想法根本行不通”时，我学会了不再将其翻译为“他在否定我，他觉得我很蠢”，而是翻译为：“他看到了我没看到的风险，我需要向他请教具体的风险点是什么，并用数据来支撑我的观点。”

这个“翻译”过程，需要我们主动去理解对方的思维模型。例如，可以借助像DISC这样的行为风格测评工具来作为参考。一个高D（支配型）特质的人，沟通直接、关注结果，可能会被视为“咄咄逼人”；而一个高C（谨慎型）特质的人，注重细节、逻辑和数据，可能会被视为“吹毛求疵”。当你理解了对方是“D”或“C”的典型代表后，你就能更好地解读他们的行为，并调整自己的沟通策略。与“D”沟通，要直奔主题，拿出结论；与“C”沟通，要准备好详实的数据和严谨的逻辑。这并非迎合，而是一种高效的、基于理解的专业沟通。

• 倾听背后的意图： 关注对方“说了什么”，而不是“怎么说”。
• 用对方的语言提问： 如果对方是数据导向，就问“我们有什么数据支持这个判断？”
• 确认理解： 在回应前，先复述一遍自己的理解，“所以您的意思是……对吗？”这能有效减少误解。

借“镜子”看清自己的短板

这段旅程中最深刻的收获，或许是关于自我的认知。起初，我认为问题都在对方身上——他太傲慢，他太固执。但随着合作的深入，尤其是在经历了几次激烈的思想碰撞后，我不得不开始反思：为什么我对他如此反感？他的哪些特质，精准地踩中了我的“雷区”？

我发现，他的直接和犀利，恰恰照出了我的“短板”：我可能过于在乎别人的看法，习惯于在和谐的氛围中工作，缺乏直面冲突的勇气。我所谓的“不喜欢”，深层原因可能是我对自身弱点的投射和防御。瑞士心理学家卡尔·荣格（Carl Jung）提出的“阴影”理论认为，我们身上那些自己不愿承认、甚至厌恶的特质，往往会投射到他人身上，引起我们强烈的反感。那位“厉害”的同学，就像一面镜子，毫不留情地照出了我的“阴影”——那个不够自信、害怕被挑战的自己。

在长江商学院的学习环境中，这种“照镜子”的机会无处不在。教授的点评、同学的反馈，尤其是与这些“不喜欢”但“厉害”的同学的互动，都构成了一个强大的360度反馈系统。它迫使我走出舒适区，正视自己的不足。我开始学着去欣赏那种我所欠缺的、能够坦然面对冲突并坚持己见的品质。我意识到，一个真正强大的领导者，不仅要能团结“朋友”，更要有胸怀和智慧去整合“异见者”的力量。这种整合的过程，本身就是一次深刻的自我修炼和成长。

结论：从“不喜欢”到“不可或缺”

回顾在长江商学院的EMBA经历，关于“如何与‘不喜欢’但很‘厉害’的人合作”这个课题，我收获的远不止是一套方法论。它重塑了我的领导力认知，也拓宽了我的个人格局。我明白了，一个团队的强大，不在于成员之间有多么相似或彼此欣赏，而在于其多样性和互补性。那些“厉害”的“异见者”，正是团队中最宝贵的资产，他们是创新的催化剂，是风险的防火墙。

从最初的情绪对立，到学会价值对焦；从依赖虚无缥缈的感觉，到建立坚实可靠的规则；从抱怨对方的沟通方式，到主动去“翻译”和适应；最终，从向外指责，到向内反思和成长。这一系列的转变，让我学会了如何将潜在的团队“破坏者”转化为最强大的“合作者”。

对于所有身处管理岗位或致力于提升领导力的人来说，我的建议是：不要回避你团队中那个让你“不喜欢”的“厉害”角色。相反，请珍视他/她。主动去应用上述的原则，尝试与他们建立一种基于专业和规则的新型合作关系。这个过程或许充满挑战，但它所带来的团队绩效提升和个人成长，将远远超出你的想象。这不仅仅是一种管理技巧，更是一种人生智慧——学会在不完美的关系中，创造完美的价值。