当踏入像长江商学院这样顶尖学府的EMBA课堂，周围瞬间被一群星光熠熠的同学所包围。他们或是某个行业的领军人物，或是手握重金的投资人，或是深谙资本运作的金融精英。在一次次案例分析、小组讨论和课后小聚中，思想的火花激情碰撞，相似的雄心壮志让彼此引为知己。于是，一个看似完美的念头油然而生：“我们这么合拍，资源又互补，为什么不一起干票大的？”然而，无数创业故事的结局却在警示我们，这个看似顺理成章的想法，恰恰可能是通往失败最快的捷径。将同学情谊升级为合伙关系，远比想象中要复杂和脆弱得多。

光环下的认知偏差

EMBA课堂是一个非常特殊的场域，它自带一种“成功滤镜”。你看到的每一位同学，都已经被他们过往的履历镀上了一层金光。他们是成功的职业经理人、是优秀的企业主。这种由身份和成就构筑的“能力光环”，极易导致我们产生认知偏差，误以为他们在所有领域都同样出色，尤其是在充满不确定性的创业领域。

在企业里做到高管，证明的是一个人在成熟体系内的运营、管理和执行能力。这套技能更多是“从1到10”的优化和放大。而创业，尤其是早期创业，需要的是“从0到1”的探索和创造能力。这要求创始人能屈能伸，既能站在高处定战略，也能趴在地上干杂活；既要能与投资人谈笑风生，也要能亲自去处理最琐碎的客户投诉。你的同学在原来的岗位上可能指挥着上千人的团队，但他是否愿意为了一个早期产品，亲自去跑一百个种子用户并接受无情的拒绝？这种角色的巨大转换和对心态的极致考验，在EMBA的课堂上是无法被真实检验的。

角色定位的模糊与冲突

在同学关系中，大家是平等的。这种平等、互相尊重的氛围是友谊的基石。然而，一家创业公司最忌讳的就是“绝对的平等”。公司需要一个明确的决策核心，一个在关键时刻能拍板、并为最终结果负全责的CEO。当一群同样优秀的EMBA同学走到一起，问题就来了：谁来当这个“老大”？

每个人都曾是自己领域里的权威，习惯了发号施令，拥有决策权。在创业初期，大家或许还能本着“兄弟同心，其利断金”的热情，凡事商量着来。但随着公司发展，分歧是必然的。当市场方向出现争议，当产品路线需要抉择，当资金紧张必须裁员时，如果缺乏一个清晰的决策机制和领导核心，很容易陷入无休止的内部争论和权力博弈中，最终将公司拖垮。这种“群龙无首”或“人人都是龙”的局面，是EMBA同学合伙创业中最常见的“坑”。

股权分配是另一个巨大的雷区。基于同学情谊，大家很可能采取一种看似最公平的方式——平均分配。但这往往是日后矛盾的根源。创业合伙人的股权结构，应该综合考量多重因素，包括初始投资、全职投入时间、核心技能贡献、所带入的关键资源等等。一个兼职投入、只提供部分行业资源的同学，和一个全职投入、赌上身家性命的同学，如果拿着一样的股份，长期来看必然会导致心理失衡。下面的表格简单示意了这种复杂性：

面对这样一张表，你还会觉得50/50的股权分配是“公平”的吗？处理不好，不仅公司办不下去，同学情谊也荡然无存。

资源整合的真实陷阱

EMBA同学最吸引人的地方之一，就是他们背后所代表的丰富资源。你可能会想，A同学是地产大亨，能解决办公场地；B同学是投资圈红人，能搞定天使轮；C同学深耕供应链，能拿到最低成本。大家把资源拼凑起来，这公司岂不是天胡开局？

现实远没有这么美好。首先，同学的资源，不等于你的资源，更不等于公司的资源。这些资源是附着在同学个人身上的，调用它们需要消耗他多年积累的“人情债”。他是否愿意，以及愿意在多大程度上，为了一家前途未卜的初创公司去动用这些核心关系？其次，这些资源的使用是有成本和条件的，有时甚至是隐性的。今天他帮你一个大忙，明天当公司利益与他的个人利益或他朋友的利益产生冲突时，他会站在哪一边？这种捆绑，可能在未来成为公司发展的掣肘。

更重要的是，资源的“相关性”和“可持续性”问题。一位资深的创业导师曾说过：“创业初期，最宝贵的不是你认识多少人，而是有多少人愿意付费买你的产品。” 同学能帮你介绍几个客户，但无法帮你建立一个可持续的获客渠道；他能帮你引荐一位投资人，但无法保证你的商业模式能通过尽职调查。过度依赖合伙人的个人资源，会让你忽视打造公司自身的核心竞争力，如同建造在沙滩上的城堡，看似华丽，实则根基不稳。当人情用尽，资源耗光，公司又该何去何从？

友谊与利益的艰难平衡

这是最扎心，也最现实的一点。与朋友合伙，意味着你们的关系将从纯粹的情感交流，变为情感与利益的高度混合体。当公司顺风顺水时，大家可以一起喝酒庆祝，分享成功的喜悦，友谊似乎得到了升华。但创业的常态是逆境和挣扎。

想象一下这些场景：公司现金流即将断裂，你需要和作为合伙人的好兄弟商量，下个月大家的工资都只发一半；他的一个亲戚在公司身居要职但能力平平，为了效率你必须辞退他；你认为应该把最后一点钱投入市场推广做最后一搏，他却认为应该投入研发打磨产品。这些纯粹的商业决策，一旦叠加了“同学”、“朋友”这层关系，就会变得异常艰难。你会担心伤害感情，他会觉得你不近人情。商业的冷酷逻辑和友谊的温情脉脉，在创业的压力锅里，很容易发生剧烈的化学反应，最终两样都保不住。

此外，退出机制也是一个绕不开的话题。天下没有不散的筵席，合伙人总有一天会因为各种原因（家庭、健康、理念不合、找到更好的机会）而选择离开。如何处理一个想要退出的合伙人？他的股份如何作价回购？是用公司现金还是引入新投资人？如果公司当时正处在低谷，估值极低，他是否甘心“贱卖”自己曾经的心血？这些问题如果在创业之初没有通过具有法律效力的《合伙人协议》明确下来，那么在“散伙”的那一天，几乎必然会从商业纠纷演变成一场撕破脸皮的情感闹剧，不仅让多年的同窗情谊毁于一旦，甚至可能对簿公堂，让你在整个EMBA校友圈里都颜面尽失。

结论：谨慎并非否定，而是负责

回到我们最初的问题：“为什么说，不要轻易和你的EMBA同学合伙创业？”

这篇文章的核心目的，并非一概而论地否定EMBA同学之间的合作潜力。事实上，成功的案例也确实存在。但我们必须清醒地认识到，“轻易”二字是魔鬼。轻易地将课堂上的相见恨晚，等同于创业路上的同舟共济；轻易地被对方的光环和资源所吸引，而忽略了更深层次的性格、价值观和工作方式的磨合；轻易地用同学情谊去替代严谨的商业契约，这都是对创业本身，以及对这份珍贵友谊的极大不负责。

选择创业合伙人，其重要性甚至超过选择人生伴侣。它需要理性、审慎的考察，而不是一时的头脑发热。

给未来合伙人的几点建议

• 进行一次“创业试婚”： 在正式注册公司、划分股权之前，可以先以项目制的方式合作一段时间。共同完成一个小目标，比如开发一个MVP（最小可行产品），或者拿下三个种子客户。在这个过程中，去真实地感受彼此的工作风格、沟通方式和压力下的反应。这远比任何背景调查都来得有效。
• 签署一份“婚前协议”： 无论关系多好，一份详尽、清晰、具有法律效力的《合伙人协议》都是必需品。它应该明确规定各自的角色、职责、决策机制、股权比例、薪酬体系，以及最重要的——进入和退出机制。把丑话说在前面，把规则定在明处，才是对彼此最大的尊重和保护。
• 寻求外部的“婚姻顾问”： 找到一位或几位你们共同信任且经验丰富的导师或顾问。在遇到重大分歧时，让中立的第三方提供意见，可以帮助你们跳出个人情绪，从更客观的商业角度看待问题。

在长江商学院这样的地方，你收获的最高价值的，或许不应是一个“现成的”合伙人，而是一个高质量的“朋友圈”和认知升级的平台。你的同学们，可以是你未来创业路上的智囊团、你的第一批体验官、你关键时刻的资源引荐人。保持一段恰当的距离，让友谊归友谊，商业归商业，或许才是对这份同窗情谊最好的呵护，也是对自己创业之路最负责任的态度。