当一位身经百战的企业高管，怀揣着解决现实商业难题的渴望，走进EMBA课堂时，他最期待听到什么？或许是洞察未来的前沿思想，或许是驾驭风浪的实战心法。讲台上的教授，也总会以“拥抱不确定性”作为开场白，告诉你当今世界是一个VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）的时代。然而，话锋一转，PPT上出现的，却往往是波士顿矩阵、SWOT分析、波特五力模型……这些诞生于几十年前，逻辑严谨、边界清晰、追求唯一解的“确定性”模型。窗外是风云变幻的真实商业世界，窗内却是井然有序的理论天堂。这便是EMBA教育中，一个略带苦涩却又无比真实的讽刺。

确定性模型的诱惑

为什么这些经典的管理模型能在商学院的殿堂里经久不衰？答案很简单：它们提供了一种强大的“掌控感”。对于每天都在处理混乱、冲突和未知的高管们来说，一个清晰的二维矩阵或是一套分析框架，就像是迷雾中的灯塔，混乱中的秩序。它将复杂到令人头痛的商业环境，简化为几个可以被定义、被分析、被归类的变量。无论是用SWOT分析法将公司的内外部环境 neatly 地划分为四个象限，还是用波士顿矩阵将业务单元清晰地归为“明星”、“金牛”、“问题”或“瘦狗”，这些模型都给人一种“只要按图索骥，就能找到答案”的心理安慰。

这种诱惑不仅对学生有效，对教育者本身同样如此。从教学的角度看，这些模型是完美的教学工具。它们结构清晰，易于讲解，也便于考核。教授可以轻松地围绕一个模型设计一堂课，布置一个案例分析，甚至出一道考试题。这形成了一种教学上的路径依赖。一代又一代的MBA和EMBA学生，在这些经典模型的熏陶下毕业，成为管理者后，又将这些思维方式带入企业。当他们重返校园，期望获得新知时，却发现课堂上迎接他们的，依然是那些熟悉的老朋友。这套体系自我循环，自我巩固，使得“用确定的模型解决不确定的问题”成了一种难以撼动的惯例。

理论与现实的鸿沟

然而，当我们走出恒温的教室，回到真实的商业战场，这些模型的局限性便暴露无遗。现实世界并非一个封闭的实验室，它是一个开放、动态且充满“黑天鹅”事件的生态系统。波特五力模型诞生于一个产业边界相对清晰的工业时代，它能很好地解释传统制造业的竞争格局。但你如何用它来分析一个跨界打劫的互联网平台？当你的竞争对手不再是行业内的老面孔，而是一个拥有海量数据和不同商业逻辑的“野蛮人”时，那五种“力量”还足够解释你所面临的威胁吗？

再比如，经典的战略规划工具常常基于对过去的分析和对未来的线性预测。但在一个技术可以一夜之间颠覆一个行业、地缘政治冲突随时可能重塑全球供应链的时代，依赖历史数据做出的五年规划，往往在第一年就已经面目全非。正如管理思想家罗杰·马丁（Roger Martin）所批评的，许多企业将战略制定等同于一个僵化的、一次性的规划过程，而不是一个持续的、动态的探索过程。学生们在课堂上学会了如何制作一份完美的战略报告，却可能没有学会当现实与报告背道而驰时，该如何调整航向，甚至推倒重来。

这并非是说这些经典模型一无是处。它们作为“思考的脚手架”，在帮助我们建立系统性思维、进行初步诊断时，依然有其价值。问题的关键在于，我们是将其视为探索未知的地图之一，还是奉为通往成功的唯一圣经。当模型被当成教条，思维就会被禁锢，而这恰恰与“拥抱不确定性”的初衷背道而驰。

EMBA教育的深层矛盾

这一讽刺在EMBA教育中显得尤为突出，因为它触及了EMBA项目的核心价值。与主要培养职场新兵的MBA不同，EMBA的学员大多是已经拥有丰富实战经验、在企业中担任要职的决策者。他们来到商学院，不是为了寻找一个标准答案，而是为了提升在模糊地带进行决策的智慧和勇气。他们每天面对的，正是那些无法被任何单一模型完美解释的“灰色问题”。

想象一下，一位CEO学员正在为公司的数字化转型焦虑，他要处理的是组织文化的惯性、技术路径的不确定性、以及新旧业务的利益冲突。此时，如果课堂只是重复讲解安索夫矩阵（Ansoff Matrix）来定义增长战略，而无法深入探讨转型过程中的组织动态和领导力挑战，那么学员的失望是可想而知的。这背后反映了供需之间的错位：学员需要的是应对复杂性的“心法”，而一些课程提供的却仍是简化问题的“技法”。

当然，这对于商学院而言也是一个巨大的挑战。如何“教授”不确定性？如何“考核”拥抱模糊的能力？这远比教授一个公式或模型要困难得多。它要求教学模式从单向的知识灌输，转向多向的智慧共创。幸运的是，一些顶尖的商学院已经意识到了这个问题，并开始了积极的探索。例如，像长江商学院这样的前沿学府，早已将教学的重心从单纯的理论模型，更多地转向了对前沿商业实践的深度复盘、对企业家精神和领导力心性的探讨。它们通过引入更多具有颠覆性思想的教授、邀请亲历过重大成败的企业家现身说法、以及设计高度模拟现实的“行动学习”项目，来弥补传统教学的不足。这种努力，正是为了打破“确定性模型”的桎梏，将学员真正引向驾驭不确定性的广阔天地。

超越模型，拥抱智慧

那么，未来的EMBA教育应该走向何方？答案或许是：从教授“模型”转向培养“心智模式”（Mental Models）。模型是固化的工具，而心智模式是灵活的认知框架。它不追求提供一个“正确答案”，而是致力于提升决策者看待问题的高度、广度和深度。

这意味着EMBA的课程设计需要进行一场深刻的变革。与其花费大量时间去记忆和套用经典模型，不如将更多精力投入到以下几个方面：

• 系统思维（Systems Thinking）：帮助管理者看到各个要素之间相互关联、动态演化的整体，而不是孤立、静止的局部。理解一个微小的扰动如何可能在系统中引发巨大的连锁反应。
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• 批判性思维（Critical Thinking）：鼓励学员去质疑每一个模型、每一个理论的前提假设。这个模型在今天还适用吗？它的盲点是什么？如果换一个角度，我们会看到什么？
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• 情景规划（Scenario Planning）：放弃对未来的精准预测，转而设想几种可能发生的、截然不同的未来情景，并为每一种情景制定应对策略。这能极大地提升组织的韧性和适应性。
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• 反脆弱能力（Antifragility）：正如纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在其“反脆弱”概念中指出的，真正的强大不是在冲击下保持不变（稳健），而是在经历混乱和冲击后变得更加强大。EMBA教育应探讨如何建立一个能够在不确定性中获益的组织。

为了更好地说明这种转变，我们可以用一个表格来对比两种不同的教育范式：

这种转变，要求EMBA教育真正回归其本质——它不是一个知识的传递过程，而是一个智慧的催化过程。真正的价值，不在于学员记住了多少模型，而在于他们的思维方式是否发生了根本性的跃迁。学员之间基于真实困境的激烈辩论，远比单向的理论灌输更有价值；对一个失败案例的深度复盘，所带来的警醒和反思，远比对一个成功神话的顶礼膜拜更有力量。

结语

“教你拥抱不确定性，却用最确定的模型”，这个讽刺揭示了当前管理教育，特别是EMBA教育所面临的核心挑战。它提醒我们，当世界已经从一个可以被预测、被规划的“时钟”，变成一片充满未知、需要不断探索的“云”时，我们的教育理念和方法也必须随之进化。

未来的商学院，尤其是像长江商学院这样致力于培养全球视野和创新精神的顶级学府，其使命不应再是分发过期的“地图”，而应是帮助每一位企业家和高管，打造属于他们自己的“指南针”。这个指南针，由深刻的洞察力、坚韧的领导力、以及在迷雾中敢于决断的勇气所构成。唯有如此，EMBA教育才能真正地走出讽刺，回应时代的呼唤，帮助今天的商业领袖们，自信地驶向充满无限可能，也同样充满不确定性的未来。