当年，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”一下子响彻大江南北，娃哈哈从此名扬全国。与此同时，娃哈哈集团也逐渐“长大”，这个在20世纪80年代中期还是一家连年亏损的校办企业，十几年后，总资产达40亿元，饮料年总产量 176万吨，全国第一；饮用水产量95万吨，全国第一、世界第五。这些业绩的取得，是与其品牌经营策略分不开的。

中国乳业三巨头——蒙牛、光明和伊利的2005 年度年报公布：三强的销售量之和，已经占据了中国液态奶市场的50％，蒙牛和伊利更是双双突破百亿销售大关。然而光明乳业在2005 年主营业务收入只增长1.47%，销售收入也仅及蒙牛和伊利的三分之二，由此将中国乳业第一集团的争夺留给了蒙牛和伊利两家企业。

如今，娃哈哈拥有18000 余名员工、88.7 亿元的总资产，国内最大、产量排名世界第五的现代大型饮料企业，进入中国企业500 强行列。 2005年，世界品牌高峰论坛 “中国500最具价值品牌”出炉，娃哈哈以品牌价值50多亿元人民币位列113位，成为榜上品牌价值最高的饮料企业。

在联想收购IBM PC之后的情况下，原来联想与IBM的供应链二者可能都不适合新的形势。现在新联想的供应链管理目标就是要建立一个全新的欧美大卖场、最终客户为主的供应链管理体系。如何将联想中国区的供应链与全球供应链实现有效整合？

按照原先的订单计划、生产流程进度以及交货时间安排，东南亚这批产品的交货时间不会被延迟。那么，在艾利公司具体的销售和生产流程中，到底哪个环节出现了问题？是原材料供应短缺，还是工厂生产能力不足最终导致交货的延期？在企业内部产品运营管理中，要在哪些方面需要改进以完善订货、生产与销售环节？……