文章来源于：《经济观察报》（2025年6月30日发表）
在全球长寿家族企业群像中，日本家族企业占据着重要的一席之地。
根据日本帝国数据库的调查统计，截至2024年10月，日本全国有百年以上历史的企业共有45189家，占世界百年以上企业总数的51.2%；其次是美国（29.5%）、德国（7.1%）和英国（2.7%）。在这些日本百年企业中，存活了200年以上企业为1813家，占世界65.2%；存活了300年以上企业有889家，存活了500年以上企业有47家，存活了1000年以上的企业有11家。
除了数量众多，与其他国家的长寿企业显著不同的是，日本家族企业顾问协会理事武井一喜在其《家族经营为何三代而溃》一书中推测，在日本百年企业中，约有95%的企业是家族企业。其中，存活超过两百年的长寿企业则全部为家族企业。
日本长寿家族享誉全球者众多。其中包括世界上最古老的公司——日本金刚组（Kongō Gumi），由金刚家族在公元578年成立，专门承接寺庙建筑。这家企业由家族经营了1428年，直到2006年因为经营危机被高松建设接管，但金刚家族仍然是这家公司的象征。
此外，世界上最古老的旅馆——日本西山温泉庆云馆（Nishiyama Onsen Keiunkan），创立于公元705年，迄今已经存续1320年，目前由创始家族的第52代经营；还有世界上最古老的佛具店——田中伊雅佛具店（Tanaka Iyashoten），创办于公元885年；世界上最古老的茶叶店——圆通茶铺（Tsuen），诞生于1160年；以及世界上最古老的清酒厂——须藤本家（Sudo Honke），诞生于1141年，等等。
为什么日本能够涌现出如此之多的长寿家族企业？它们有着怎样的经营和传承经验，值得其他国家的家族企业学习、借鉴？在中国家族企业已经迎来传承高峰的当下，参考他人经验，培育与我们自身国情与文化彼此适应的家族企业经营和传承之道，是家族企业传承研究题中应有之义。
研究家族企业传承，我们首先要明确的一点是：持续经营是代代传承的基础。换言之，长寿家族企业之所以”长寿“，首要原因其实是实现了持续的经营，然后才是顺利传承。所以，在研究长寿家族企业时，我们首先需要关注的是这些家族企业与众不同的经营法则。
日本经济大学大学院特任教授、日本文明研究所所长后藤俊夫研究日本长寿企业20余年。他在与清华大学彭凯平教授合著的《企业的品格》一书中，将日本长寿家族企业在经营方面的原则总结为长远规划、量力经营、核心能力、共存共荣和风险管理。
五条原则中，前面三条彼此关联，关系密切。首先是长远规划。
后藤俊夫引用一位日本长寿家族企业经营者说，“短期10年，中期30年，长期100年”。
其中，十年是决定后继人员的准备时间，三十年是现任经营者行使自己责任的时间，一百年则是为后代做长远计划。这一时段的划分是日本家族企业在经营上的根本原则：即在做经营决策和传承规划时，不仅考虑当下的企业经营，更要考虑其长远的发展。
正因为有长达百年的眼光，希望企业实现永续发展，所以才引发了第二条原则：量力经营。
在日本，这种经营理念被称为“等身高经营”，意思就是企业要根据自身能力和资源合理拓展业务，不要做超出自己能力的业务发展。
这种“量力而行”的经营原则还有另外一种更为具体的说法，就是“只做主业，不求浮利”。所谓“浮利”就是眼前的利益。日本长寿企业中，排名前五的行业为酿酒、旅馆、工艺品、和果子以及除和果子之外的食品行业。这些行业的企业数量占到了长寿企业总数的 58%。
而这样的企业，都有一个显著的特征：家族常年据守在某一个小的行业，世世经营，代代传承。上文提到的的长寿家族企业，包括金刚组、西山温泉庆云馆等，无一例外，都是世代经营一个相对较小的行业，不曾偏离。
日本长寿家族企业“只做主业，不求浮利”这一点也延续到了现代企业。如位于东京的“数寄屋桥次郎”（Sukiyabashi Jiro）由享誉世界的寿司大师小野二郎（Ono Jiro）创立于1960年，迄今已经运营65年，传承到第二代，但一直坚持只做寿司，不曾推出其他食品，连酒水和小菜都没有，更遑论涉及其他行业。
企业有了长远规划和量力经营两条原则，才有了第三条原则：核心能力。即企业要坚持自己的核心业务，不断提升在主业的经营能力和专业能力。这一点在长寿家族企业上体现得淋漓尽致。金刚组有着超过1400年的历史，一直都在寺庙建筑和木质建筑领域精耕细作，就是明证。而它在新千年因为贸然进入自己并不擅长的钢筋水泥建筑领域，导致经营困难，创始家族不得不让出企业经营掌控权，也为日本家族企业引为警戒。
第四条原则，是重视与企业利益关联方的切身联系。日本的家族企业有一个特点，那就是祖孙三代都在同一家公司长期工作，这使得企业与人的关系十分紧密。此外，它们还特别重视与顾客、供应商、社区的链接。丰田公司曾在下游供应商遇到经营困难时伸出援助之手，与供应商共渡难关，就是一个显著的例证。这在其他一些针对日本长寿家族的研究中被称为：重视人，尤其重视企业与人的长期链接。
最后一条是风险管理。日本财务省的统计数据显示，到2024年9月，日本企业内部存款总额已经达到516万亿日元（约25万亿元人民币），接近日本一年GDP总额（2024年，日本实际GDP为557万亿日元）。
正因为拥有大量的存款，所以在三年疫情期间日本破产企业数是战后最少的。这显示了日本企业对于风险的高度控制，也使得日本420万家注册企业中，只有4000多家上市公司。
值得注意的是，日本家族企业不会盲目做大有一个现实原因就是日本的“法人税”制度。作为针对企业利润征收的税种，它由国税和地方税组成。其中，中小企业的综合税率约为 22% 至 30%，大型企业的综合税率则会达到约 30% 至 35%。这在某种程度上加重了企业的负担，束缚了企业的发展。但无法盲目做大也确实使得企业有更大概率度过经营困难、市场变动、自然灾害等等危机时刻，实现稳健经营。
考虑到中国近来多家家族企业由于盲目扩张、过度负债导致经营困难，最终使得创始家族不得不让出企业掌控权的案例，日本家族企业稳健经营的法则是值得借鉴的。
在稳健经营之外，家族企业基业长青的另一保障是：能够始终选出有能力、有意愿接掌家族企业的继承人。这一点在欧美国家，主要靠职业经理人来实现；在日本，则是其源于东亚文化的长子继承制和独特的“养子“制度。
美国人类学家鲁思.本尼迪克特在其经典著作《菊与刀》中，写到了日本人对于家庭的义务。这种义务不仅仅是尊重长辈，隐恶扬善，更是一份继承家业并将其代代相传的责任。
通常而言，日本施行长子继承制，家业只传长子，长子称为“本家”，其他子女称为“分家”。日本文化中强调人要“忠于自己的天命”，其实就是守住本分。若身为长子，就要挑起责任，担任家族和企业的掌门人，支撑门庭，传承家业；其他子女则要承担起自己辅助家主治理家族、运营企业的责任。
日本京都大学经营管理大学院副教授、东亚家族企业研究院创始人窦少杰研究日本家族企业传承课题多年。
他曾撰文提到，为了确保家族和企业的大权最终归于一人，日本商业家族通常会将整个家族的主要资产都传承给长子，其中包括家族拥有的土地和企业的全部股权。这方面极少有例外。其他子女即使因为某种特殊情况暂时分到了股权，也会被提醒乃至被要求在传承时要“还给”家主的后代。这些都是为了确保家业集中在一人手中，不会因为代代传承而日渐分散。
除了长子继承制，日本商业家族还有一个特殊的传承制度，那就是“养子制度”。日本有句古语，叫做“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。可以说，“养子”继承是非常特殊的日本家族企业传承的方法。
“养子”继承可能有三种情况。● 第一种情况是家中没有儿子，所以改由长女继承家业，招募上门女婿，由上门女婿操持家业。上门女婿被正式收为“养子”，明确其家族继承人的身份；● 第二种情况是家中没有子女，则直接招募“养子”，成为继承人；● 第三种情况则是家主和企业主有亲生儿子，但能力和意愿可能并不适合传承家业，所以招募“养子”。
在《菊与刀》中，鲁思·本尼迪克特写到，日本人常说：“情义最难接受，恩是必须尝还的债务”。换言之，一旦一名日本人接受了别人给予的恩惠，那么他就必须担负起回报的责任，“养子”对于收养家族的忠诚度也就得到了保障。所以，养子关系在日本家族中的稳定性很高。这也是日本家族企业能够以“养子”托付家业的重要原因。
日本的“养子文化”古已有之。收“养子”不受性别、年龄、辈分限制。如收自己的女婿为养子，称为“婿养子”；收自己的儿媳妇为养子，称为“嫁养子”；收自己的孙子为养子，称为“孙养子”，等等。
其中，婿养子是主要的养子形式。无论何种形式，养子身份都会得到法律确认，成为家族的合法继承人，其在家族中的地位甚至会高于家长的亲生孩子。
在某些日本商业家族中，甚至流传着“不传子”的遗言：“即使吾家生了男孩，也需请其别家，亲生子继承当永代禁止，继承当仅限于养子，此乃坚定不移之规定。”以创立于1867年的日本塚喜集团为例。这家企业主要从事和服买卖，迄今传承六代，前四代都是养子继承。
二战之后，日本社会持续的低结婚率和生育率使得家族企业收养“养子”做继承人的现象更为普遍。据统计，大约10%的日本家族企业会将企业经营权和控制权移交给女婿、养子或婿养子，也就是非血缘继承人。根据日本法务省和厚生劳动省的数据，近年来日本的收养人数有所增加，但成年人收养仍占主导地位。2022年，日本约有 8.5万至9万人被收养，其中 95%以上为成年人。主要原因是日本企业家族出于传承家业的考虑，通过收养成年人（通常是男性）来确保家族企业的延续。
2013年，国际顶尖学术刊物《金融经济学杂志》（Journal of Financial Economics） 发表了一篇标题为《收养预期：日本家族企业中的崛起之子》（Adoptive expectations: Rising sons in Japanese family firms）的文章。该文以日本为例，从二代传承的角度指出：二代接手的企业效益弱于职业经理人管理的企业，而非血缘继承人经营的公司表现优于血缘继承人经营的公司。其中的“非血缘继承人”即来源于其独特的“养子“文化。
换言之，因为可以主动选择经营能力和意愿都十分强大的养子继承人，日本家族企业因此在传承家业和企业效益之间找到了完美平衡，从而帮助日本成为了百年家族企业最多的国家。
为了家业的永续传承，日本现代商业家族在选拔“养子”的过程都不看姓氏，只看能力。明星经理人和精英大学毕业生是最佳人选。其本质是“任贤为亲，亲贤合一”。
以“世界500强”企业之一的日本铃木公司为例。
铃木修在1953年从中央大学毕业后，被铃木家族看中并收养为养子。1958年，他与家族的长女结婚，并在岳父的安排下逐步进入家族企业的核心层，最终继承了整个家族企业，成为首席执行官和主席。铃木修后来也采用了同样的方式，收养了一个“婿养子”，将家族企业传承给了他的女婿小野孝。不幸的是，小野孝在2007年早逝，所以铃木修至今仍担任着家族主席和CEO的双重角色。
此外还有不少较为典型的例子：安田财阀创始人安田善次郎虽然有儿子，却选择女婿作为继承人；松下电器公司创始人松下幸之助，在1961年让位于婿养子松下正治（本姓平田）；丰田汽车第一任社长丰田利三郎（原名玉利三郎）是丰田家族第一代业主丰田左吉的婿养子；三菱财阀的第四代总裁岩崎小弥太收女婿林忠雄为养子，更名“岩崎忠雄”。岩崎忠雄是日本战后财阀解体时，唯一被允许出任三菱系企业总裁的岩崎家族成员，等等。
纵观整个日本家族企业，如果把具有同族关系的企业都包括在内，恐怕很难找到没有养子继承的家族企业。这便是那句古语“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”的由来。
除了长子继承制和独特的“养子”制度，日本长寿家族企业的另外一大传承经验是：重视对继承人（包括亲生子和非亲生子）的培养，也重视家规家训的重要作用。
日本家族企业培养继承人一大特色就是经营者必须从底层做起。有时候甚至是从“打扫厕所”这样的工种开始。
这或许是因为，一方面，日本家族企业大多数都是从事相对传统的行业，与衣食住行相关，继承人需要了解业务的细节才能为执掌企业做好准备；
另一方面，日本家族企业特别重视与人的长期链接。如果家族继承人一上来就是高管，就很难与公司中的元老、资深员工形成真正的情感联结。等到需要他/她做经营决策时，也很难真正为员工考虑。这便违背了“重视人”的企业文化。
龟甲万（KIKKOMAN）集团是一家经营超过360年的日本家族企业。旗下的“万字酱油”及相关调味料产品在日本市场占有率超过30%，在欧美市场也占据领先地位。该企业由八个家族共同掌管。所有进入企业的男性家族成员都必须从底层的销售员做起，以了解业务细节，培养对企业的情感和责任感。
日本家族企业培养继承人第二个特色就是同业培养。家族一代把自己的孩子送到同行业或其他大公司去学习、锻炼，让孩子能在较为客观的环境中了解行业、熟悉上下游、学习公司运营等等，培养在公司做事的能力，也能初步积累在行业的人脉，可以说是一举多得。有了同行业的工作经验，再回到自己公司从底层做起，继承人接班时，就能有非常扎实的基础了。如松下家族就会把接班人送到其他大公司磨练数年。他们认为，这些大公司往往比松下集团更大、管理更严格，能够提供更全面的企业管理和运营经验。在积累了丰富经验之后，这些接班人会回到松下集团，从基层岗位开始工作，逐步了解公司的各个部门运营，最终进入高层管理岗位。
除了重视继承人培养，日本家族企业还特别重视家规、家训。日本帝国数据银行曾在2008年抽样调查了4000多家百年家族企业，发现80%的家族都有家规或家训等。
这些家规、家训又进一步延伸，成为公司的“社训”或“社是”，也就是家族及企业共同遵守的行动纲领。上文提到的，家族中的后代被从小教育要承担起自己相应的“天命”，从而为继承人顺利接班奠定基础，就是日本商业家族重视家规家训的典型表现。
一般而言，家规、家训主要是规定家族的价值观。
如龟甲万集团，其创业家族之一的茂木家族的家训是“家人需以和为贵，切记德为本、财为末”；创业于1689年的圣护院八之桥，其创业家族——西尾家族，的家训是“若期望子孙长久，则不易留其金银，积阴德以留之，乃最要紧事“。还有上文已经提到的塚喜集团，其创业家族——塚本家族，的家训则是来自中国《易经》——“积善之家必有余庆”。
然而，随着时间流逝，家族越来越大，人员越来越多，涉及到的家族治理的事务也越来越复杂，简单的价值观传承已经不能应对；时代的发展也使得商业运营的要素越来越多，变成了时刻处于变化之中的、极为复杂的系统。想要确保家族和企业在日益复杂的环境中依然能传之有方、管之有效，就需要更为完善的治理系统，”家族宪法“便应运而生。
在之前的文章中，我们已经讨论过一部完整的家族宪法包含几个必须的组成部分，如家族治理的基本原则、家族治理结构、家族治理规则、家族的股权及财务政策以及家族企业和相关机构的雇佣政策策等。可以说，一部家族宪法规定了家族治理从基本原则到日常运作的方方面面，是一部家族治理的“基本法”。
这方面最有名的案例当属三井集团。作为日本三大财团之一，三井集团初始于日本江户时代（1637年），目前旗下公司数超500家，三井物产、三井住友金融集团、三井不动产三大核心事业市值超过1300亿美元。三井家族有一部迄今已经传承超过300年的《三井家宪》，共10章、109条，对于同族范围、家族资格、同族义务、同族会组织以及婚姻、养子、分家、继承、制裁等内容，无所不包，堪称最系统、最完整的家族宪法。
可以说，严谨的家族宪法使得日本商业家族在面对繁琐的家族事务和家族成员之间复杂的关系时，能够有法可依，从而最大程度上避免了家族纷争的发生，确保了家族团结和资产的相对稳定，也间接地保证了家族企业的稳定经营。
因为有着“长远规划、量力经营、恪守本业、培养核心能力、重视风险管理”等经营法则，日本家族企业得以实现永续经营的概率大为增加；而其长子继承制和独具特色的“养子”制度以及重视继承人培养、重视家训家规等传承法则，也使得日本的商业家族能够有更大概率培养出合格的继承人，实现家族企业的顺利传承。
如前所述，当下当我们探讨家族企业时，更多的注意力放在了“企业传承”上。但实际上，企业的持续经营是传承的基础。如果企业经营出现了问题，传承也就成了空谈。
所以，当我们在讨论日本长寿家族企业带来的启示时，首先应该关注的是它们传承千百年的持续经营法则。
其中，长远规划、量力经营、保持核心能力、重视与企业利益相关方的切身联系以及做好风险管理，都可以为中国企业所参考。
当然，日本长寿企业多诞生于传统农业社会，其固守某一窄小行业有其历史因缘。但现代社会，变化频仍，商业世界也日趋复杂，企业若想要持续经营，固守小众赛道、成就隐形冠军固然是其中一条道路，但不断向产业上游攀登，成为产业的“全能选手”或者在数字化与人工智能时代下，探索全新领域，适度多元化，也是在提升自己的“核心能力”。日本现代家族企业集团中，三井集团、松下电器、三菱财阀等都已经实现了”保持核心能力“基础上的多元化经营。这是时代发展的必然。
实际上，在现代商业环境下，随着企业的不断发展和产业的不断升级，企业需要守住的”核心能力“也在发生改变。如比亚迪，研发能力曾被认为是它的核心能力。但在全球化时代，它既有着大量的研发人才，也有着布局全球的供应链体系，还手握锂矿这样的矿产资源。所以，它真正的核心能力其实是组织能力。
需要提醒的是，当企业适度扩张、向产业上游升级时，不能忘了长远规划、量力而行，也不能忘了防范风险。从企业发展的规律来看，盲目地扩张、多元化和加杠杆，一直都是经营多年的企业——包括家族企业，最后失败的主要原因。中国企业要学会在诸多考量因素中保持平衡，实现稳健经营。
其次，日本长寿家族企业在选拔继承人方面采取的独具特色的养子制度，也可以在新时代语境之下加以改良，为中国家族企业所借鉴。
之前我们已经讨论过，将家族企业接班人选局限在自己的子孙后代，其成功概率其实是不高的。二代大概率在能力上不及一代企业家。所以，如果将接班人选扩展到非直接血缘关系的家人，比如女婿、儿媳，接班成功的概率的确会有所提升。
然而，必须承认的是，在崇尚个人幸福和婚姻自由的现代，有能力、有意愿接掌企业且人品可靠的女婿和儿媳依然可遇而不可求。所以，最实际的做法就是将企业所有权和经营权适度分开，让家族后代与久经考验的职业经理人精诚合作，才有更大概率实现顺利传承。从这个角度来看，日本的养子文化其实也可以视作传统社会条件下一种独特的”职业经理人制度“。
再次，日本长寿家族企业重视对继承人的培养也可为中国家族企业所借鉴。
在现代社会，企业经营环境千变万化，需要接班人应对的情况层出不穷。“接班”本质上是一个长期考验接班人能力和心智的复杂任务，不仅需要他们理解商业运行的底层逻辑，还要求他们具备坚韧、谦逊的性格。日本长寿家族企业培养继承人的两大措施：从底层做起和同业培养，从根本上来讲都是为了让他们懂得商业的基本逻辑，同时帮助他们养成坚韧、谦虚的精神气质。
这两种培养方式，在今天中国内地的商业家族已经看到了一些学习的案例。我们观察到的就读长江的“企二代”学员，就有不少从国外留学回来以后被安排进同行学习、再回到家族企业从基层做起的案例。
需要注意的是，这些需要接班人从基层做起的行业通常都是传统行业，如建筑、餐饮、美容连锁等。这些传统行业需要接班人了解一线的业务细节，得到基层员工的认可，所以从基层做起是接班人顺利接班的必要步骤；但如果是更为现代的高端制造、科技行业，则需要接班人有更为现代的知识结构和组织能力，从基层做起并不一定有利于接班人顺利执掌企业。
此外，时代在变化，企业发展需要重视眼前，更要重视将来。在长江，我们也看到了一些传统企业的创始人将子女送到了金融机构、人工智能公司等实习或工作，以培养接班人全方位的商业视角，为企业正在进行或将来可能的转型升级做准备。这是值得肯定的做法。
最后，所有成功传承的企业背后一定是一个治理有方的家族，这一点，无论如何强调都不过分。
日本长寿家族企业重视家族规训这条经验尤其可以为中国家族企业所借鉴。这不仅事关家族内部的和谐，也关系到企业的治理和继承人培养的成败。
从国内外成熟商业家族的经验来看，一个治理有方的家族必然以集体主义作为自己的基本价值取向，其成员会被从小要求为家族、企业的长远利益着想，必要时牺牲短期的个人利益。
这使得他们一方面在治理企业时，会更倾向于以长期主义作为指导，形成产权科学合理、管理权责分明的治理结构，为企业的长远发展创造有利条件；另一方面，在培养家族、企业继承人时，也会更加注重他的自驱力和责任感的养成。
如前所述，“接班”是一个长期考验接班人能力和心智的复杂任务。没有深刻的自驱力和对家族、对企业高度的责任感，是很难长期坚持的。而接班人的自驱力和责任感，最常见的来源就是家庭教育。换言之，无论是显现于家族规章，还是隐匿于生活细节，对于家族和企业责任感的培养都是商业家族良好家庭教育不可或缺的组成部分。
