小企业试错成本更低,必须快速成长才能生存。
中国企业出海过程中,部分大型制造企业会选择直接在海外建厂,例如中国车企近年来频繁在东南亚建厂,通过从产品到产业链出海的演变,在加速抢占市场的同时,提升公司在当地的品牌形象,并对周边市场产生辐射效应。
但对于平台型企业而言,由于资产轻,且不涉及建厂生产,这条路径并不可行。企业规模较小,资金流有限时,如何在短期内高效、迅速实现本地化,并且在进入壁垒较低的行业中争得一席之地,就成了更难的课题。
本文中,我们将从一家在国内与国外品牌知名度有限的小企业出发,通过具体案例,阐述平台型小企业如何在海外快速崛起,并在竞争激烈的行业实现差异化发展的过程。
发展基础:面向华人市场的“超本地化运营”
案例的主角“A公司”与Uber Eats、DoorDash、Fantuan、HungryPanda类似,是一家平台型外卖企业,2014年成立于加拿大温哥华,并在2019年进入美国市场。那时美国外卖市场已经被多家巨头所主导,且平台型企业的商业模式基本类似。利用有限的资金流,A公司采取的方式是瞄准华人小市场,精准出击,进行“超本地化运营”(hyperlocal operations)。
以下为该企业的具体实践。
建立信任感。平台型企业通常连接两个端口,例如外卖平台一边连接商家,另一边连接客户。但在美国市场,相比寻找客户,寻找商家更为棘手。
在寻找商家的过程中,A公司发现了一个西方巨头忽略的商机:西方传统的联系模式是发邮件,由于大平台本身拥有流量和资源优势,因此更容易获得商家青睐。可该模式在华人餐厅中却行不通,华人餐厅老板经常因忙碌而忽略电子邮件,导致回复率极低。因此A公司采取了地推模式,由业务开发人员线下拜访商家。
此外,华人餐厅老板的另一个特色是讲究人情与信任感,难以接受业务员到店直接说:“我来帮你增加销售额”的突兀请求。
与开门见山的邮件相比,A公司采用了更人性化、循序渐进的“慢节奏”地推策略,并把核心方案归结为“与商家做朋友”,而不是“立刻获得商家资源”。当华人餐厅老板将业务员视为朋友,并在表示可以帮助他们创造额外收益时再提合作,整个过程水到渠成。
这里也为需要面向海外华人推广的企业提供了借鉴:注意到海外有许多新移民,与这些人的沟通要用对方熟悉的模式,需要有人建立面对面联络,成为朋友后再解释运营推广方式。
增强商户黏性。地推模式为A公司带来了超预期的回报,这一过程中,A公司业务开发人员每人负责约80家餐厅,并会定期拜访门店,提供营销建议、介绍推广活动。由于餐厅信任业务员,所以更愿意参与活动,甚至承担大部分费用。这种策略下,商家对促销活动的投入约为业务开发人员薪资的20倍。同时,顾客也能通过这些促销活动以更低价格购买食品,为这一平台带来了额外优势。
A公司的这一举动,既加强了B端商家的参与感,又在C端顾客处获得了免费品牌宣传。
除了独家合作模式,文化也是A公司与商家间紧密联系的纽带。许多中餐厅因经营者的文化背景和语言障碍,难以与主流平台合作。比如,遇到菜品缺货、提前打烊或与配送员有矛盾等问题时,难以通过沟通解决。通过对这些细节的关照,A公司拥有了很多独特中餐厅资源。
在结算周期上,A公司也做出了与大平台的差异化策略。大平台与商家的结算方式通常为月结,但华人更习惯手握现金。A公司敏锐地察觉到了这一点,将结算制度缩短为每周一次。大平台很难为不同文化背景的商家破例,而专攻华人市场的A公司却能通过这一方式弯道超车。通过运营上的附加服务,A公司紧抓华人餐厅老板的需求,增强了与餐厅间的黏性。A公司的商家合同为期12个月,到期后会自动续签,它的续签率超过了90%。
多元化赋能。即使在巨头主导的赛道,依然有很多巨头们“看不上”或无暇顾及的机会,与巨头手握的商家资源相比,这些机会所需投入更大,回报更低,但也正是因此,小企业在这些地方可以找到更大的发展和增长空间。
与国内市场不同,许多北美中餐馆老板并非“数字原住民”,他们不熟悉如何利用互联网平台拓展业务,这部分人往往也并非大平台的重点客户,因为对平台而言,每个餐馆老板可能都有各自的问题,要花费更多时间精力去帮助他们学习互联网知识,但由于这些餐馆规模较小,最终也只是在商业地图上增加了一个极小的点。
因此,主流平台会更倾向于吸引天好咖啡(Tim Hortons)、麦当劳等数字化及运营模式已经成熟的大型连锁餐厅。而A公司的业务人员则会帮助华人“非数字原住民”克服互联网挑战,指导他们如何利用平台提升生意、增加流量,或者制定有效的促销活动。也是因为这一举措,A公司逐步开拓了众多北美当地的夫妻店,为平台能提供的餐饮菜单增加了差异化特色。
此外,这些被忽略的小店还有另一个优点:大型连锁餐饮与外卖平台的对接更“公事公办”,而小店会将平台视为可靠的合作伙伴,尤其是在为餐厅老板快速解决各类问题后,餐厅老板会将A公司视作坚强的后盾。这为A公司提供了一种极低成本的商业信息获取渠道,使其能够更好地服务商户。而对于大型餐饮平台而言,不同部门各司其职,外卖平台很难获得更多商户切实的痛点与需求细节。
扩张遇阻:因地制宜应对美国市场
与所有出海企业一样,A公司在美国市场也面对着品牌知名度不足和招聘难题,对此A公司的方法是利用自身及外部的资源与积累,实现市场突破。
挑战一:品牌知名度不足
这是A公司进入美国后遇到的第一个问题。尽管A品牌在加拿大已经有了一定的客户基础,但在美国还处于起步阶段。此外,美国的市场竞争比加拿大更激烈,进一步增加了提升知名度的难度。
A公司首先选择通过融资直接收购当地外卖平台的方式,加速获取餐厅资源。收购不限于小型外卖平台,还包括其他小有名气的平台。这些收购使得A能够通过扩大餐厅网络来提升配送能力。
社交平台是中国企业出海的另一重要营销渠道,尤其是对于以华人为目标客户的企业来说。国内短视频及交友平台的生态为品牌塑造与推广提供了天然空间,利用这些华人熟悉的社交圈,A公司很快就在当地华人圈内找到了潜在客户。
挑战二:工签难题
招聘是A公司进入美国市场遇到的最大挑战,也是所有在美华人企业需要不断解决的问题。与加拿大相比,美国招聘难主要体现在签证方面:加拿大的学生可以合法打工,为外卖平台提供了大量司机资源。但在美国,学生不可以打工,这就导致A公司无法复制之前的做法。同时在工签政策方面,加拿大毕业生可自动获得三年工签,但美国没有类似政策。
为此,A公司采取了“外力+内力”的双管齐下策略:在外力方面,A公司会寻求移民中介的帮助选择合适的候选人,并通过公司资质为其办理身份;在内力方面,A公司通过科技赋能提升运送效率,并与其他平台共享司机资源与运力接口,提升运营效率。同时主要针对长距离配送、高峰时段和节假日,引入了奖金制度吸引其他外卖平台的兼职司机。
经验总结:近岸策略与价值链接
小企业试错成本更低,必须快速成长才能生存。近岸策略和价值链接是A在这一过程中总结出来,轻量级企业出海时可以优先采取的措施。
近岸策略:谈到出海地区,企业往往会先选取某个洲,再从一系列国家中挑选布局。但对于各方面资源有限的平台型企业而言,选择一个与目标相近的近岸市场,是一个快速且高效的切入点,即先选定一个小区域进行试点。
从加拿大到美国,A公司首个目标市场是距离温哥华仅两小时车程的西雅图。许多西雅图的华人周末会前往温哥华游玩,他们对于A公司的服务相对熟悉,这大大降低了品牌在西雅图的推广难度。
同时面对广阔的海外市场,A公司坚持以华人社区为突破点,随后进军了美国华人人口最多的两大城市——洛杉矶和纽约。通过这种方式,A公司不仅节省了成本,还能更有效地利用已有的品牌知名度和资源,逐步扩大市场份额。
价值链接:复盘A公司的出海,其复制的不止是商业模式,而是独属于华人的价值链。A公司将食物定位为“人在国外时的精神避难所”。许多海外华人会怀念中国美食,A公司则为他们提供了通往精神避难所的桥梁。
文化价值链接的背后是只有中国人才知晓的商机。在对A平台使用感受的调查中,一名用户表示,“上周的某天早晨,我第一次将A公司的应用下载到手机上,推荐给我的餐厅是粤式点心店和中式海鲜店。相比之下,当我打开SkipTheDishes和Uber Eats时,我看到的则是便利店,星巴克和早午餐馆(brunch spots)。”
这种用户对餐厅的偏好,反映了海外“中国胃”未被彻底满足的需求,成为A公司出海的核心优势。不过当然,这份中国人之间的价值链接,在一定程度上也制约了A公司下一步的发展。海外华人规模毕竟有限,如果无法拓展至西方主流认可的快餐市场,则意味着有限的客户群体。
A公司意识到了这一挑战,并在发展中期提出了分阶段的发展策略:第一,在现有市场,为现有用户提供更多服务,探索多元化盈利模式,这点需要三年才能看到成效;第二,进入新市场时,团队一开始集中于外卖业务,做大做强,并最终实现盈利;第三,上市融资后,直接收购现有公司并将其整合到自身体系。
这份战略规划的成效还有待市场和时间验证。
石维磊是长江商学院战略学教授。朱峰是哈佛商学院工商管理学教授。曹欣蓓是长江商学院新生代独角兽全球生态体系研究中心研究员。
文章首发于:《哈佛商业评论》2024年第10期(2024年10月9日出版)